Les nouveaux défis des centres culturels

Quelle que soit leur taille, les espaces culturels sont confrontés à de nouveaux défis tels que la conservation de leurs collections, la sécurité du personnel, les questions financières ou encore l’engagement auprès de leur communauté.

Si la pandémie a mis en évidence le manque d’agilité des structures et des lacunes en matière de numérisation, certains espaces culturels ont cependant su réagir de manière créative et efficace face à la situation.

La transformation digitale : une des clés pour répondre à ces défis

Face aux mesures imposées par la COVID-19, les musées repensent leurs interactions avec leur public. Dans ce contexte, de nombreux espaces se sont adaptés de manière fulgurante en proposant de nouvelles initiatives telles que des communications accrues sur les réseaux sociaux, des challenges, des visites virtuelles, de la réalité virtuelle, de la culture dans des jeux vidéo, des formes alternatives d’apprentissage et des conférences, des podcasts ou encore des activités de créativité.

D’après une récente enquête de l’ICOM (International Council of Museums), plus de 60 % des musées ont augmenté leur présence en ligne depuis leur fermeture tandis que seulement 13,4 % ont augmenté leur budget pour les activités en ligne.

Des musées confinés… mais connectés

A l’instar de très nombreux musées, le Musée de Grenoble a drastiquement intensifié et diversifié sa présence sur les médias sociaux afin de maintenir le contact avec son public.

« Nous publions quotidiennement des anecdotes, des énigmes sur les œuvres de la collection. La parole est également donnée à l’équipe : chaque semaine, un membre met en avant une œuvre qui le touche particulièrement dans la situation présente. » informe son Directeur.

Le Musée Getty de Los Angeles remporte quant à lui la palme de la créativité en misant sur la participation de son public via des challenges créatifs consistant à recréer des œuvres d’art à la maison avec le hashtag #GettyMuseumChallenge.

Visites virtuelles et réalité augmentée depuis votre canapé

Se prendre pour le Roi Soleil depuis son canapé, monter à la Tour Eiffel sans faire la queue, explorer le domaine de Chambord depuis chez soi ? C’est possible ! Basé sur la technologie « Street View », Google Art & Culture et ses lieux partenaires (musées, monuments, sites historiques etc.) proposent une immersion 360° documentée dans les plus grands espaces culturels. Ces expériences sont disponibles en réalité virtuelle pour les personnes munies d’un casque adapté tel que l’Oculus Rift ou encore le HTC Vive, ou en simple visite virtuelle 360° pour les moins équipées. Vous pouvez ainsi arpenter les grands appartements de Louis XIV ou encore explorer les profondeurs de la Grotte de Chauvet grâce à des visites immersives visuelles et sonores.

Quand la culture s’immisce dans les jeux vidéo

Les jeux vidéo s’adressant à une vaste communauté de personnes, Ubisoft considère qu’ils ont un impact culturel incontestable et qu'ils sont un outil pédagogique important. Grâce à ses évènements « Discovery Tour », Ubisoft propose des immersions en Egypte ou encore en Grèce Antique dans lesquelles il est possible de déambuler dans les rues et de visiter des temples afin d’en apprendre davantage sur les us et coutumes des peuples de l’époque.

Dans le même esprit, Animal Crossing New Horizons, sorti en mars 2020 sur la console Nintendo Switch est devenu l'une des activités phares du confinement. Dans ce jeu, il est possible de faire pousser des fleurs, pêcher, déterrer des fossiles, sympathiser avec les habitants de l’île... mais aussi de se cultiver ! Le Muséum des sciences naturelles d'Angers propose ainsi aux joueurs de visiter virtuellement la collection de son établissement. La visite est gratuite, seul un abonnement Nintendo Switch Online et un accès Skype sont nécessaires.

La revanche des MOOC et des conférences en ligne

Pionnière en la matière, la Fondation Orange proposait déjà depuis 2014 une large gamme de MOOC culturels grâce à des partenariats avec de grandes institutions comme le Grand Palais, le Louvre ou encore le Centre Pompidou. Depuis que l’épidémie s’est installée dans notre quotidien, l’offre en ligne de cours culturels est déferlante. La National Gallery de Londres propose à ce titre sur son site internet, toute une série de cours sur l’histoire de l’art. Le musée du Louvre propose quant à lui, des visioconférences en direct filmées depuis son auditorium. Le succès de ces MOOC montre le potentiel du numérique pour démocratiser l’accès aux savoirs et rendre la culture accessible au plus grand nombre.

Concert et Podcast : la culture est sur écoute

Dans le cadre du dispositif #culturecheznous, la diffusion de podcasts s’est démocratisée permettant à chacun de revoir ses classiques, d’écouter des interviews d’artistes, des discussions entre professionnels et bien plus encore. Depuis avril 2020, Audiovisit propose chaque jour le podcast « le son de peinture », lancé en partenariat avec Beaux Arts, la RMN et le Grand Palais. Le principe est simple : découvrir 350 chefs-d’œuvre des musées français, en deux minutes par jour. Sur la toile des podcasts culturels, on retrouvera aussi les retransmissions des « concert sans public » mis en place par La Maison de La Radio.

Des tutoriels pour révéler la graine d’artiste qui est en vous

Afin de partager un peu de douceur et de continuer à faire vivre la créativité des plus petits comme des plus grands, de nombreux musées ont mis à disposition de leur public, des tutoriels. C’est le cas du Musée d’Art Moderne de Paris qui s’inspire de ses chefs-d’œuvre afin de proposer des tutoriels vidéo à réaliser à la maison, avec les moyens du bord. Le Grand Palais opte quant à lui pour des tutoriels en live réalisés par des designers ou des illustrateurs. Ils sont disponibles sur les comptes Instagram et Facebook du musée.

A vos crayons !

Pour aller plus loin

• Commerce unifié ou la transformation digitale du commerce
• Datategy rend Big Data et Machine Learning prédictifs et stratégiques

Multiplier l’engagement et capter l’attention

La réalité virtuelle et la réalité augmentée bénéficient d’un effet de nouveauté ; elles attisent la curiosité des consommateurs et sont donc souvent préférées aux contenus publicitaires « traditionnels ». Elles représentent un atout pour le « Guerilla Marketing », une pratique Marketing visant à créer le buzz. Après sa campagne d’unboxing virtuel en AR via Facebook Messenger, Asus constate un engagement 10 fois supérieur aux campagnes habituelles. De son côté, Timberland a augmenté son foot traffic en installant un miroir virtuel en vitrine.

Renforcer l’image de marque en créant des messages impactants

L’AR et la VR permettent de créer des mémoires plus vivides. Milka a développé une expérience ludique sous forme de jeu en réalité virtuelle, afin de présenter le processus de production de lait et de renforcer la confiance des consommateurs. Il est de plus en plus facile de créer des contenus interactifs. Par exemple, le logiciel « Lens Studio » de Snapchat, qui permet de créer des filtres AR, est accessible gratuitement autant aux agences créatives qu’au grand public.

Créer une expérience boutique exceptionnelle

Un autre cas d’usage innovant est le marketing immersif, qui permet aux marques de prouver les caractéristiques de leurs produits. Alors que Canada Goose immerge les visiteurs en Arctique, Quechua fait essayer ses tentes dans un décor virtuel (montagne, forêt, désert…) afin d’aider les clients à se projeter dans l’utilisation d’un produit complexe.

Tester des produits à distance

La tendance était présente avant, mais la demande de technologies Virtual Try-On a triplé durant la pandémie aux Etats-Unis. Le VTO permet aux clients d’essayer des produits depuis leur smartphone, tablette ou ordinateur, même lorsqu’ils n’ont pas accès à des testeurs ou pour des produits comme les teintures pour cheveux. Certains retailers ont même trouvé un moyen innovant de compenser l’aspect social qui manque aux achats virtuels ; ainsi, en plus des cabines d’essayage virtuelles, Levis a ajouté une fonctionnalité vidéo permettant de shopper en ligne à plusieurs.

Pour aller plus loin

• Phygital : la belle complicité entre commerce physique et digital
• Réalité Virtuelle : le futur des services de communication
• Réalité virtuelle et augmentée : quelles opportunités pour la formation professionnelle ?

Cette année, le secteur de la technologie dans lequel nous évoluons s’est vu offrir une très belle opportunité : celle de contribuer de manière durable au bien commun. Michelle Bailey, Vice-présidente Groupe et Directrice générale d’IDC, a déclaré : « En cette période inédite, les clients, les employés et l’écosystème de partenaires se souviendront des entreprises qui ont réagi avec leurs technologies, leur expertise et en faisant preuve d’altruisme pour protéger les initiatives de développement durable, encourager la diversité et l’inclusion sur le lieu de travail et changer les choses dans les communautés à risque. »

La RSE, une nouvelle priorité pour le B2B

Les entreprises du B2B doivent désormais démontrer qu’elles ont une raison d’être au-delà du profit, et prouver qu’elles sont durables du point de vue social et environnemental. Les clients veulent connaître la provenance des produits qu’ils achètent : où et comment les matières premières telles que l’or et le titane sont extraites, l’empreinte carbone du cycle de vie d’un produit, comment sont traités les employés dans les usines, etc.

Nous sommes à l’écoute de nos clients, de nos employés et de nos investisseurs, c’est pourquoi nous nous engageons à être une vraie entreprise citoyenne. Dernièrement, nous avons annoncé The Green Act, un programme de transformation pour l’environnement. Notre objectif est d’accélérer notre transition vers une croissance responsable et de nous positionner en tant que référence dans le domaine de la transformation numérique durable. Nous faisons d’ailleurs partie des 1 % d’entreprises les plus éco-responsables selon EcoVadis, l’agence leader de notation de la durabilité.

Ces valeurs sont communes à tout le Groupe. Notre maison-mère, le Groupe Orange, a récemment annoncé une émission inaugurale d’obligations durables afin de financer plusieurs projets de RSE. Dans cet investissement d’un montant de 500 millions d’euros, 40 % des recettes seront consacrées à des projets d’inclusion numérique et sociale et 60 % à des projets relatifs à l’efficacité énergétique et à l’économie circulaire. Nous nous engageons à progresser dans trois domaines :

Un engagement environnemental

Si la technologie ne peut résoudre la question du réchauffement climatique à elle seule, nous nous efforçons de réduire notre empreinte carbone. Cela signifie qu’en 2025, Orange Business Services aura réduit son empreinte carbone de 30 % par rapport à 2015. D’ici là, nous avons par exemple pour objectif que tous nos appareils Orange soient éco-conçus. Nous contribuerons également à l’un des objectifs du Groupe, qui est de s’approvisionner à 50 % auprès de sources d’énergie électrique renouvelables.

Le Groupe Orange s’engage à atteindre la neutralité carbone d’ici 2040, un objectif ambitieux avec dix années d’avance par rapport aux engagements pris par le reste du secteur. Pour ce faire, nous respectons une politique d’efficacité énergétique stricte avec notamment des investissements dans les solutions de capture du carbone pour réduire nos émissions résiduelles.

Nous souhaitons également innover de façon collective avec des partenaires et des clients sur la base de nos objectifs environnementaux. En France, par exemple, nous avons aidé une entreprise de gestion de l’eau à déployer une solution de compteur intelligent qui a entraîné une réduction importante des fuites et donc du gaspillage de l’eau, soit un million de mètres cubes par an.

Réduire la fracture numérique

Pour le B2B, cela signifie avant tout répondre aux inquiétudes soulevées par nos clients au sujet de la confiance et de la sécurité liées à l’utilisation des technologies numériques et des impacts de l’adoption croissante de l’intelligence artificielle (IA) sur la société. Cela signifie également répondre aux questions concernant le déficit de compétences et les capacités nécessaires pour adopter de nouvelles méthodes de travail numériques.

Notre filiale Business & Decision a recruté un responsable de l’éthique pour élaborer des codes d’éthique et évaluer la conformité de leur mise en œuvre. Elle vient également de signer la charte pour une IA éthique et responsable créée par le Groupe Orange en partenariat avec Arborus, un organisme sans but lucratif.

Favoriser l’engagement et la diversité des employés

Une étude récente publiée par Gartner a révélé que seuls 12 % des responsables RH pensent que leur entreprise parvient à développer la diversité. Leur analyse fait ressortir plusieurs problèmes majeurs tels que des plans de carrière flous, une visibilité insuffisante des hauts dirigeants et l’absence de mentors.

Nous avons depuis longtemps fait le lien entre engagement des employés, diversité et innovation. Une étude du Boston Consulting Group a par exemple démontré que les entreprises favorisant la diversité sont plus innovantes et génèrent 19 % de revenus supplémentaires.

Nous sommes fiers d’avoir obtenu la certification Gender Equality European and International Standard (GEEIS) dans 20 pays. Notre Groupe est persuadé que son engagement en matière de développement commercial durable et d’implication des employés, au travail comme dans leurs communautés, favorisera la création d’une culture fondée sur l’ouverture et l’inclusion.

Passer à l’étape suivante

La pandémie de COVID-19 nous aura pour le moins permis de réfléchir. La santé et la sécurité, la lutte contre les inégalités sociales et la protection de notre planète sont devenues des priorités. Nous pouvons tous participer à la création d’un monde plus juste et plus résilient.

La dernière Semaine Européenne de Développement Durable a été pour nous l’occasion de rappeler que le Groupe Orange a adopté des objectifs de développement durable pour évaluer l’impact de sa stratégie RSE.

Omnicanalité et commerce unifié, même combat ?

Apparus presque simultanément, les termes d'omnicanalité et de commerce unifié sont parfois employés à tort pour désigner le même concept. S'il y a des synergies évidentes entre ces deux notions, elles n'en restent pas moins différentes.

Dans l'omnicanalité, les différents canaux de vente (physiques et digitaux) sont optimisés afin d'offrir au client une expérience d'achat sans couture quel que soit le canal.

Le commerce unifié, c'est l'étape suivante : il s'agit pour une entreprise d'intégrer nativement l'omnicanalité au sein de son organisation interne. Cela se matérialise par la mise en place d'outils et de processus permettant de faire converger les différents canaux mais aussi de centraliser la donnée client et de faciliter son partage en temps réel.

Les challenges pour passer au commerce unifié

La mutualisation des données client est un prérequis essentiel pour passer au commerce unifié. Pour y parvenir, l’entreprise doit repenser son organisation interne. Concrètement, cela se traduit par :

• La mise en place d’une plateforme de commerce unifiée afin de faire converger toutes les données clients et gérer l'intégralité du parcours d'achat (recherche, commande, paiement, livraison, SAV, etc.)
• La coordination de l'ensemble des acteurs impliqués dans le parcours d'achat autour d'une donnée client partagée
• L’unification de tous les processus internes (communication, marketing, logistique, service client…)

Mettre son entreprise en trajectoire vers le commerce unifié représente donc un chantier d’ampleur et peut s’avérer complexe. C'est pourquoi Orange Business Services propose Unified Commerce : une solution sur mesure pour accompagner les entreprises B2B dans leur transformation vers le commerce unifié.

Les avantages du commerce unifié

Les grands apports du commerce unifié sont la récupération de paniers abandonnés et la possibilité de générer des ventes additionnelles (en magasin notamment). En effet, selon Cegid : "le déploiement d’une plateforme de commerce unifié permet une augmentation des ventes de 38%". Par ailleurs, en optimisant leurs outils et leur organisation interne, les entreprises simplifient leur gestion des stocks et bénéficient d'une vision 360° de leurs clients.

Enfin, le passage au commerce unifié induit des bénéfices non négligeables du point de vue des consommateurs. Il permet en effet de :

• Réduire les ruptures de stocks
• Proposer une offre et un service personnalisés
• Offrir une expérience plus harmonieuse sur tous les points de contact

Pour aller plus loin

• Quelle stratégie omnicanal pour booster l’expérience client ?
• Garantir aux centres de contact une omnicanalité optimale

L’une des missions prioritaires des équipes de Veille Stratégique d’Orange Business Services est d’étudier de près l’impact du numérique sur l’environnement. En Décembre dernier, à l’occasion du Digiworld Summit l’Idate a dévoilé son livre blanc « Numérique et transition écologique ».

Parmi toutes les études récemment réalisées sur le sujet, ce livre blanc est l’un des seuls à aborder la problématique dans sa globalité. C’est-à-dire à mesurer à la fois l’empreinte carbone du numérique et son rôle pour la transition écologique.

Cette étude a été réalisée par une commission composée d’experts d’entreprises telles que BNP Paribas, Econom, Engie, ou Orange représenté par Matthieu Belloir, Directeur RSE du Groupe. Voici donc une synthèse de cette étude que nous vous invitons à télécharger sur le site de l’Idate.

Le rôle du numérique dans les émissions de gaz à effets de serre

Avant toutes choses, il est important de souligner que le numérique représente entre 2% et 4,2% des émissions de CO2 de la planète (source : GreenIT), soit 7 fois moins que le transport et 12 fois moins que l’industrie.

Cependant, le développement des usages, des réseaux et de la couverture devraient logiquement conduire à une augmentation de la consommation, ce qui ne doit pas signifier pour autant une augmentation des émissions. Même modeste cette empreinte du numérique sur l’environnement doit donc être maitrisée.

Et c’est la conception des smartphones, des tablettes, des ordinateurs, des écrans ou des objets connectés qui est, de loin, la principale source de l’impact environnemental du numérique.

Les solutions pour limiter l’impact du numérique sur l’environnement

L’ensemble des solutions passe avant tout par une prise de conscience de tous, il est donc nécessaire de mobiliser tous les acteurs concernés :

• Les utilisateurs : puisque la phase de conception des terminaux a une empreinte plus grande que son usage, les consommateurs doivent être sensibilisés et investis pour allonger la durée de vie de leurs équipements numériques.
• Les entreprises : 85% des français sont convaincus que les entreprises ont un rôle clé pour une société plus durable et plus écologique, il est donc impératif qu’elles aient recours aux énergies renouvelables et à l’économie circulaire. Les entreprises du numérique doivent, quant à elles, aller encore plus loin pour soutenir la durée de vie des équipements qu’elles commercialisent : travailler sur leur réparabilité, leur remplacement et la conception écologiquement vertueuse de ces équipements.
• Les pouvoirs publics : des politiques fiscales incitatives devraient être proposées pour recourir aux équipements de seconde main ou accéder à des solutions de réparation à des conditions économiquement avantageuses.

Le rôle du numérique pour la transition écologique

Le numérique a une dimension dual car il représente une petite partie du problème mais constitue une grande partie de la solution.

Quelques exemples concrets (non-exhaustifs) :

• Scalabilité : sans le numérique impossible de passer à l’échelle et de démultiplier l’impact d’un projet GreenTech (Phenix, Too Good To Go, Time for the planet)
• Maintenance à distance/prédictive : actionner à distance ou prévoir la maintenance pour optimisation des déplacements des techniciens
• Villes et maisons intelligentes : systèmes de chauffage et d’éclairage intelligents
• Optimisation énergétique : les capteurs IoT (Internet des objets) associés à l’IA (Intelligence Artificielle) peuvent adapter la consommation d’énergie
• Usages des durables des terres cultivables : agriculture et nutrition de précision
• Reforestation : identifier et comptabiliser grâce à l’IA les arbres sur une zone donnée pour mesurer précisément la déforestation ou la reforestation

Par ailleurs, les apports du numérique au niveau économique et social sont à prendre en compte dans cette équation. Ce secteur emploie de nombreuses personnes et constitue un relai de croissance primordial pour notre économie. De plus, le digital facilite l’accès à l’information, il permet de conserver un lien social même en période de confinement et constitue un vecteur d’accessibilité (télémédecine, télétravail, démarche administratives dématérialisées).

Les propositions du rapport

1. Intégrer la responsabilité sociale d’entreprise au cœur même de la stratégie d’entreprise

• Inscrire notamment l’impact environnemental du numérique dans les bilans RSE
• Mettre en place une Gouvernance du Green pour faciliter les processus de décision

2. Mesurer l’empreinte du numérique pour évaluer la marche de progrès

• Mettre en avant la méthodologie internationale qui fait référence pour le secteur du numérique
• Se doter de moyens et de grilles d’évaluation des projets pour mesurer les impacts écologiques

3. Maitriser l’impact environnemental du numérique en phase de fabrication et d’utilisation

• Intégrer les principes d’écoconception : utilité (limitation des usages au nécessaire), durabilité (développement de l’économie circulaire) et sobriété (bon dimensionnement, mutualisation des équipements)
• Maitriser et réduire les consommations électriques en ayant notamment recours aux énergies renouvelables

4. Maitriser l’impact environnemental du numérique en fin de vie

• Allonger la durée de vie des équipements numériques, même au-delà des amortissements comptables, et favoriser le réemploi, les équipements réparables et évolutifs
• Favoriser réemploi et réparation par la mise en place d’incitation financière, sanctionner l’obsolescence programmée et allonger la durée de garantie

5. Favoriser l’Innovation Green par une approche holistique

• Favoriser l’Innovation pour définir et inventer de nouveaux services numériques responsables et arbitrer les projets selon une approche holistique
• Promouvoir l’Innovation Green, par le biais de l’investissement dans des start-up Green by IT qui nourrira en même temps l’attractivité de la France et de l’Europe sur le numérique responsable

6. Sensibiliser et former les utilisateurs aux enjeux globaux du numérique

• Sensibiliser les citoyennes et citoyens au numérique responsable et former les jeunes générations aux enjeux globaux du numérique pour développer des filières d’excellence
• Mieux former et sensibiliser les décideurs, investisseurs et fournisseurs aux impacts écologiques du numérique

Pour aller plus loin

Notre responsabilité environnementale et sociale
Magazine  - Pour une reprise durable, poursuivons nos efforts

Le livre blanc ainsi que le présent article ont été réalisés par Stéphane Boulard, Sandrine Da Silva, Sara Ouarab, Alexia Vanson et Théo Verdier.

Comment les employeurs se sont-ils adaptés au recours général au travail à distance pendant le premier confinement ? Quel impact a eu cette crise sur l’expérience salarié et l’activité ? Quelle conséquence aura-t-elle à long terme sur la stratégie RH des grands groupes, leurs espaces de travail ou encore le maintien du lien au sein de leurs équipes ?

Ces questions ont dirigé nos travaux, menés à travers une série d’entretiens conduits avec des responsables directement impliqués dans la gestion du dossier télétravail au sein d’un ensemble de 18 organisations composé à la fois de sociétés du Cac 40 (Renault, EDF, Schneider electric, …), de grandes entreprises de 1 000 à 5 000 salariés et d’institutions publiques (Caisse des dépôts, Acoss, …)

Un « effet cliquet » du confinement sur le télétravail

Premier constat issu de nos entretiens : le télétravail a été utilisé au sein des grands groupes comme un outil massif de maintien de l’activité. Si un actif sur cinq a pratiqué le télétravail pendant le premier confinement (étude Odoxa), près de 90% de l’effectif des organisations de services du panel (banques, assurance ou encore cabinets de conseil par exemple) a exercé son activité à distance. Parmi les secteurs où le présentiel joue en rôle clé, on a pu décompter un recours inédit au télétravail, près de 70% pour les collaborateurs d’EDF ou 100% des fonctions éligibles de la Sodexo.

En ce sens, la gestion du risque épidémique a permis à un vaste ensemble de salariés d’accéder de manière inédite au travail à domicile. Les répondants du panel ont unanimement cité le cas des téléconseillers, dont l’activité était jusqu’au printemps 2020 traditionnellement assignée à une présence physique. L’une des grandes banques de notre panel a aussi permis un accès inédit au travail à distance à ses conseillers en agence, développant plus encore son recours à la visioconférence pour maintenir ses relations clients malgré des rideaux fermés.

De ces éléments émerge ce que nous avons désigné comme un « effet cliquet » du confinement : de l’aveu des interlocuteurs RH interrogés, il sera difficile de demander à des salariés ayant bénéficié du télétravail en 2020 d’y renoncer une fois les contraintes sanitaires derrière nous. A ce titre, les répondants font état en parallèle d’une réduction bienvenue des freins managériaux qui ont pu limiter le développement du distanciel dans certaines verticales de l’entreprise. Le passage dans des proportions inédites en télétravail par le « top management » ainsi que le constat que de nombreuses activités pouvaient se faire à distance achèvent de déconstruire des préjugés au sein des chaînes de direction.

A court terme : vers une vague de renégociation des conditions du télétravail

L’exigence du présentiel décroît et de nouveaux modes de collaboration ont vu le jour pendant la crise. Ce développement est-il pérenne ? Les entreprises du panel ont en tout état de cause anticipé un recours accru au télétravail dans la durée. Pour ce faire, plus de 70% d’entre elles travaillent depuis la rentrée de septembre 2020 et au cours du premier semestre 2021 à renégocier leurs accords télétravail. L’objectif est d’adapter les règles héritées de la période pré-confinement avec les pratiques en vigueur actuellement.

Dans le dialogue avec les instances du personnel, se pose principalement la question de l’accès au télétravail, comprenant le nombre de jours autorisé et le type de population y ayant droit. On peut souligner qu’aucune des 18 organisations du panel ne compte dépasser un ratio de trois jours maximum par semaine à domicile. La discussion est également attendue sur les conditions dans lesquelles s’effectue le télétravail. Face à l’incertitude économique, les entreprises souhaitent revoir le modèle de participation aux frais, notamment pour mieux accompagner le salarié dans l’équipement d’un poste de travail à domicile.

Les entreprises adoptent une stratégie en trois étapes, comprenant en premier lieu la renégociation de leurs accords télétravail. Illustration extraite du livre blanc

Vers une évolution de l’animation du collectif et des espaces tertiaires

L’année 2020 et le début de 2021 sont consacrés à la gestion des urgences et au maintien de l’activité. Ce qui n’empêche pas de nombreuses réflexions d’émerger sur l’évolution de l’organisation du travail à moyen terme au sein des entreprises interrogées. Comment maintenir un esprit d’appartenance et la cohésion des équipes avec 90% de salariés ayant recours au travail à distance ? Comment accompagner les managers dans l’animation permanente d’une équipe en mode hybride, en physique et à distance ?

Pour y répondre, les organisations lancent diverses initiatives et groupes de travail, où sont représentés la pluralité des métiers de l’entreprise. Sur la base d’un accord télétravail qui fait office de tronc commun, l’objectif de ces « think tanks » internes est de proposer un modèle d’organisation où chaque collectif peut définir des règles adaptées à son activité.

Enfin, le développement du travail à distance implique une revue générale de l’occupation des espaces de travail. Le retour au présentiel au mois de septembre a illustré le besoin de revoir à la fois le mode d’organisation des espaces, le nombre de positions occupées par l’entreprise et le maillage territorial. Face au développement de « plateaux fantômes », on réfléchit à réduire l’empreinte immobilière des sociétés, limitant ainsi leurs charges. Et ce, en faisant évoluer une partie des surfaces récupérées vers le développement des espaces collaboratifs. Les répondants relèvent qu’il faut à la fois faciliter la rencontre des salariés présents physiquement et renforcer l’attractivité des sites, à une époque où de nombreuses tâches pourront se faire à domicile.

Toutefois, l’impact immobilier prévu demeure une perspective à développer d’ici deux à cinq ans. Les entreprises prévoyant une évolution progressive du corps social vis-à-vis du ratio de positions de travail par salarié. Dans cette perspective de moyen voire de long terme, les organisations seront amenées à ouvrir de nouvelles réflexions telle que l’évolution de leur maillage territorial par exemple dans le contexte d’un changement des priorités et lieux de vie de leurs salariés.

Pour aller plus loin

• Télétravail, nomadisme, travail sur site : quel futur pour les locaux d’entreprise ?
• 5 bonnes pratiques pour des réunions à distance efficaces
• Repenser le télétravail, une opportunité pour les entreprises

Alors que les entreprises doivent se développer et générer de la rentabilité, d'importants défis socio-économiques et environnementaux se profilent à l'avenir. Selon le Population Reference Bureau, la population mondiale va continuer à croître inexorablement, passant de 7,7 milliards en 2019 à 9,9 milliards en 2050, tandis que les ressources naturelles vont continuer de diminuer

Dans le même temps, la fracture numérique persiste, 4 personnes sur 10 dans le monde n'ayant toujours pas accès à Internet, selon les chiffres de 2019 d'Internet World Stats. Les femmes souffrent d'une « double fracture numérique » dans les pays les plus pauvres, où elles sont 14 % moins susceptibles que les hommes de posséder un téléphone mobile

Avec des problèmes aussi flagrants mis en évidence quotidiennement dans les médias, il n'est pas surprenant que de plus en plus d'employés et de consommateurs exigent des entreprises qu'elles achètent ou travaillent dans le respect de sujets sociaux et environnementaux.

Par conséquent, le développement durable bouleverse le paysage concurrentiel, les entreprises cherchant activement à repenser leurs solutions, leurs services et leurs technologies. Par exemple, la planification de la chaîne d'approvisionnement devra tenir compte de la durabilité, des facteurs environnementaux, d'un programme social et d'une législation verte en pleine croissance.

Concevoir un avenir durable

La conception de solutions durables et l'adoption d'une approche par économie circulaire des déchets et de la pollution peuvent aider les fournisseurs de technologies et les entreprises à atteindre leurs objectifs de développement durable. Nous devons tous nous pencher sur la réduction de la consommation d'énergie, l'amélioration de la conception et du recyclage des produits, dans la mesure du possible.

IDC estime ainsi que les entreprises technologiques peuvent progresser en matière de développement durable, étant donné que 50 millions de tonnes de déchets électroniques et électriques sont produites par an, mais que moins de 20 % sont recyclées, selon les chiffres de l'ONU.

Les initiatives de co-innovation sont également importantes pour développer des solutions communes avec des partenaires, des start-ups et des clients afin de traiter des sujets clés tels que la réduction de l'empreinte carbone et l'efficacité de l'utilisation des technologies de l'information.

Dans le cadre de notre stratégie Engage 2025, nous travaillons à des solutions informatiques plus écologiques et à l'adoption d'une approche d'économie circulaire. L'économie circulaire est définie comme un système de production et de consommation fondé sur une conception réutilisable et durable.

Nous cherchons également à mettre en place des « pôles multisectoriels » d'innovation concernant des sujets émergents clés tels que l'utilisation des technologies de l'information et le changement climatique. Les technologies telles que l'IA et l'Internet des Objets peuvent contribuer à lutter contre le réchauffement climatique. Nous développons également des partenariats de co-innovation autour d'objectifs durables

En interne, nous optimisons l'empreinte carbone de notre activité pour devenir un opérateur durable. Nous contribuons également activement à l'objectif du groupe Orange d'atteindre la neutralité carbone d'ici 2040.

Le développement durable commence sur le lieu de travail

La transformation numérique a un impact énorme sur les travailleurs et, à ce titre, elle nécessite de nouvelles compétences et de nouveaux rôles ainsi que l'évolution des emplois existants.

Les personnes, en particulier les millennials, veulent travailler pour des entreprises respectueuses de l'environnement qui soutiennent la diversité et l'égalité des sexes. C'est un facteur de plus en plus important pour attirer et retenir de nouveaux talents. En France par exemple, 78 % des employés administratifs estiment que la politique environnementale d'une entreprise influence leur choix d'employeur.

Chez Orange, nous avons mené efficacement notre propre transformation numérique en développant de nouvelles compétences, des politiques de durabilité et de nouvelles méthodes de travail. Nous sommes idéalement placés pour conseiller nos clients sur l'impact des changements technologiques sur la culture du lieu de travail, et la diversité est un atout clé que nous continuerons à développer et à promouvoir au cours des cinq prochaines années.

Inclusion numérique : promouvoir la technologie pour le bien de tous

La technologie numérique a le pouvoir de réduire les inégalités dans le monde, de favoriser l'inclusion et de réduire la fracture numérique.

La société a encore un long chemin à parcourir avant de pouvoir répondre aux besoins fondamentaux de tous les humains de la planète. La technologie joue un rôle fort dans cette ambition. Grâce à notre stratégie Engage 2025, nous cherchons à avoir un impact positif sur la société pour le bien de tous par le biais de la santé électronique et des villes intelligentes, par exemple. De plus, nous encourageons activement nos employés à s'engager dans des projets communautaires locaux dans le monde entier.

Avoir un impact positif sur notre monde

Le monde évolue rapidement. Il est essentiel que les entreprises disposent d'une feuille de route permettant de réduire les risques, de maximiser les opportunités et d'accélérer un réseau pour une entreprise responsable.

L'objectif de notre stratégie Engage 2025 est de favoriser et de développer un avenir social et économique à long terme pour nos clients et nos partenaires grâce à des technologies et à des services innovants. Ces derniers jettent les bases solides d'une chaîne d'approvisionnement réellement durable et transparente qui soutiendra cette stratégie.

En savoir plus sur notre stratégie Engage 2025.

Lire l’article en anglais : Engage 2025: driving sustainability in business

Les données sont stratégiques pour les entreprises

Datategy a été fondée en 2016 par deux data scientists, Mehdi Chouiten et Eric Chau, en partant d’un constat : « l’importance des données va au-delà de leur masse » explique Mehdi Chouiten, « elles ont un véritable impact sur les stratégies des entreprises ». D’où ce nom de la société qui se résume par l’alliance des data et de la stratégie.

L’exploitation stratégique et prédictive de l’IA

La start-up francilienne s’est concentrée, à son lancement, sur les Smart Cities, qui « offraient beaucoup de sujets intéressants, des données abondantes, en temps réel », avant de s’ouvrir à d’autres secteurs. Les succès commerciaux furent rapidement au rendez-vous accompagnés d’une levée de fonds de 2,5 millions d’euros en fin 2019.

« En partant d’un événement, un match de football, par exemple, il est possible d’en connaître l’impact sur les transports en commun, le stationnement, la circulation automobile, etc. » explique Mehdi Chouiten.

L’apprentissage supervisé, c’est-à-dire à partir de données étiquetées, qui est utilisé dans le cadre des algorithmes de Datategy fonctionne particulièrement bien dans les cas « où un tel événement survient de manière régulière ; même s’il est déterminé par un nombre élevé de paramètres ».

Dans le secteur du transport, en effet, même si les paramètres sont nombreux (types de véhicules, nombre de voyageurs, qualité du revêtement, météo etc.), les flux sont assez stables car ils respectent des horaires stricts.

A l’opposé, il est beaucoup plus hasardeux de demander à un algorithme de prédire des événements qui ne se sont jamais produits.

J’ai demandé à Mehdi Chouiten de détailler 4 cas d’usage.

1. Infogreffe prévoit les défaillances des entreprises grâce à Datategy

Premier exemple, la fonction de scoring que Datategy réalise pour Infogreffe est accessible à tous les dirigeants au travers de la plateforme monidnum.fr.

Un exemple de scoring réalisé par Datategy pour Infogreffe. Le système indique un indicateur de performance financière de ce fournisseur.

Les algorithmes de Datategy analysent les données bilancielles afin d’établir un score de performance et établir une prédiction sur la probabilité de défaillance de l’entreprise. Le dispositif permet, en outre, de justifier cette prédiction de manière transparente et factuelle, en listant les paramètres explicatifs de ce score, ce qui est unique sur le marché.

2. L’Essonne lutte contre la fraude dans les transports en commun

La jeune pousse a travaillé, pour le compte de Tice (Transports intercommunaux du Centre Essonne), à l’intégration de leur plateforme OctoCity®, dans le cadre de la prévention de la fraude dans les transports.

« Le but de cette plateforme est d’identifier à quelle station et à quelle heure les gens qui ne paient pas leur transport vont être les plus nombreux », a expliqué Mehdi, « afin d’optimiser le déploiement des agents de verbalisation ».

Et les résultats sont au rendez-vous : en deux mois d’utilisation, 42 % de verbalisations supplémentaires ont été réalisées, avec 40 % de contrôles en moins. Désormais, ce sont 6 réseaux en France qui utilisent cette solution.

3. La SNCF améliore sa maintenance avec l’Intelligence Artificielle

Comment faire pour savoir quelles pièces changer en priorité sur les trains de la SNCF ?

Traditionnellement, on prenait chacune des pièces des trains et on les analysait séparément. Avec l’IA prédictive, la démarche est très différente.

« Nous partons, en effet, des données : l'année de fabrication de la pièce, de sa mise en service, du wagon sur lequel elle a été installée, sa fréquence de circulation, etc. Nous en déduisons le degré d’usure de la pièce » explique Mehdi.

La division maintenance de la SNCF réalise ces travaux pour elle-même et ses clients dans le monde entier. C’est un sujet stratégique. « La mesure d’impact en matière de coûts et de délais de traitement de la maintenance est une donnée confidentielle » nous a confié Mehdi, mais « elle est très significative ».

4. L’aéroport de Dubaï

Dernier exemple, l’aéroport de Dubaï que Datategy « accompagne pour des sujets liés au stationnement dans les différents terminaux » décrit Mehdi Chouiten. « Le but est de prédire le nombre de places disponibles à chaque moment de la journée », poursuit-il.

En cas de faible afflux de voyageurs, il est inutile d’ouvrir les 15 portes d’accès aux stationnements de l’aéroport.

Par ailleurs, avec la vision par ordinateur (Computer Vision), il est possible de repérer les personnes non salariées de l’autorité aéroportuaire qui se sont parquées dans la zone réservée aux employés de l'aéroport.

La vision du futur de Datategy

Dans le futur, Mehdi Chouiten évoque trois autres applications possibles de ses solutions.

• Dans le MaaS (Mobility as a service), soit la réallocation dynamique des ressources en fonction de la demande. Datategy s’est, d’ailleurs, alliée à un consortium afin de répondre à un appel d’offres sur ce sujet ;
• Dans la fourniture d’énergie et d’eau, pour adapter les flux et les tarifs, en fonction de l’évolution dynamique de la demande sur la base de profils de consommation ;
• Dans le domaine de la voiture autonome, à plus long terme, ce type de technologies permettrait d’accompagner le développement des voitures autonomes partagées en permettant de déployer le nombre adéquat de véhicules en fonction des prévisions de demande. Avec la contrainte supplémentaire des voitures qui prennent de la place et nécessitent d’être parquées à un endroit.

Il y a encore bien d’autres usages possibles, comme le démontre cette vidéo de Datategy.

Se reposer sur un acteur de confiance pour mieux prédire

La solution de Datategy, qui recourt à la plateforme Flexible Engine, est constituée de microservices conçus en isolation pour une meilleure résilience aux bugs ainsi qu’une plus grande flexibilité de développement. Ces briques conteneurisées communiquent entre elles de manière sécurisée.

Cette architecture permet de satisfaire la volonté des clients. « Nos clients français, conscients de la valeur de leurs données, nous réclament un hébergement en France », explique Mehdi Chouiten. Pouvoir le proposer « est un véritable élément de différenciation pour nous », conclut-il.

Pour aller plus loin

• Rendr reconstruit Palmyre grâce au cloud
• Artifexio : le Shazam de l’art contemporain propulsé par le cloud
• Diginove cartographie le monde avec les données de sobloo
• La solution Cloud Starter en détail

Dans les faits, les Français utilisent aujourd’hui en moyenne 3,4 canaux différents pour contacter leur service client (Source : Observatoire des Services Clients BVA 2019). Les média émergents (messaging, réseaux sociaux…) connaissent une croissance particulièrement forte, qui a doublé en cinq ans. On observe la même appétence en Europe avec l’utilisation de 3,7 canaux en moyenne.

Vers une omnicanalité optimisée

Comment offrir un même niveau de service sur trois, quatre, voire cinq canaux de contact ? Comment garantir une parfaite homogénéité des messages aux consommateurs sur leurs canaux de prédilection ? Une des clés de réponse est de proposer aux conseillers du centre de contact (interlocuteurs privilégiés des consommateurs), des outils solides, embarquant notamment :

• une vue 360° des interactions clients (afin de gagner en expertise, productivité, mais aussi en confort, tant nous connaissons dorénavant l’importance de la symétrie des attentions, ce lien étroit entre satisfaction client et satisfaction salarié). D’un seul coup d’œil, l’agent pourra visualiser les emails, comptes-rendus d’appel, dernière facture de son interlocuteur par exemple et lui offrir une réponse adaptée et rapide.
• Une aide à la priorisation de la gestion des flux (en segmentant par exemple les flux chauds qui ne peuvent attendre comme les appels et le chat ; et les flux froids comme les emails dont la réponse peut être apportée pendant les temps plus calmes). La haute paramétrabilité de l’outil est en ce sens cruciale, afin de s’adapter au niveau de l’activité et aux collaborateurs présents

Des bénéfices à 360°

Il est devenu stratégique de répondre à cette évolution des comportements des consommateurs afin de gagner en satisfaction client. Par ailleurs, de façon plus large, chacun peut tirer avantage d’une parfaite omnicanalité.
En effet, la souplesse du centre de contact induit des bénéfices immédiatement perceptibles par les consommateurs :

• un temps d’attente réduit,
• une réponse ajustée et une hausse de résolution dès le premier appel,
• ne optimisation de l’expérience client « sans couture » adaptée aux besoins de chaque segment.

Pour le centre de contact c’est aussi 100% gagnant et gage :

• d’une meilleure productivité
• d’une connaissance client affinée,
• d’une plus grande fidélisation/ rétention client,
• d’une hausse de la rentabilité,

La réponse d’Orange à ce nouvel enjeu : la Solution Integrated Contact Center avec Kiamo

Pour son offre Integrated Contact Center, Orange a choisi la solution Kiamo. L’expertise d’Orange, alliée à celle de Kiamo, permet aux conseillers de délivrer des messages homogènes et au manager de piloter leur relation client, quel que soit le canal utilisé.
Le secret ? La centralisation de l’ensemble des messages clients dans une file d’attente universelle et une interface de traitement des interactions unifiée, intuitive et performante.

Nous vous proposons une story « omnicanalité » pour décrypter les enjeux et les atouts de chaque media disponible dans la Solution Kiamo choisie et déployée par Orange dans son offre Integrated Contact Center.
Retrouvez-nous très vite pour la suite de notre story : nous traiterons de « La voix : la relation téléphonique au cœur de centre de contact ».

Table ronde « AI for Green Industry »

Cette table ronde a rassemblé des représentants de start-up qui ont développé des solutions à partir d’Intelligences Artificielles en respect de l’environnement ou à des fins environnementales :

• Ghizlaine Amrani, COO chez QuantCube Technology
• Bruno Maisonnier, CEO chez AnotherBrain
• Arnaud de Moissac, CEO chez DCbrain

Faut-il choisir entre une IA intrinsèquement plus verte ou une IA utile pour l’environnement ?

Tout d’abord, développer une industrie IA plus verte c’est aller à contre-courant de la tendance actuelle qui consiste à créer et entrainer des modèles qui reposent sur de gros volumes de données et de puissance de calcul. Selon une étude du MIT, construire un réseau de neurones peut consommer autant d’énergie carbone que 5 voitures de l’achat à la casse. Par conséquent, une IA plus verte implique de trouver des modèles frugaux plus économes en données, en puissance de calcul et donc moins consommateurs d’énergie carbone.

Cependant le stockage, traitement et utilisation des données ne concernent pas seulement l’IA mais l’ensemble du secteur IT. Il conviendrait donc d’avoir une approche plus globale au niveau de l’IT pour plus d’impact car ce secteur représente un poids non négligeable de la production carbone de l’humanité. Et parmi les solutions possibles pour diminuer le bilan carbone de l’IT, il est aujourd’hui possible, par exemple, d’utiliser des Data Centers mieux optimisés, moins énergivores, et en mesure de ré-exploiter la chaleur produite par les machines.

La principale raison pour laquelle nous n’avons pas encore réussi à résoudre les enjeux environnementaux est qu’ils soulèvent un ensemble de problématiques très complexes. Or pour résoudre ces problématiques, l’apport d’une intelligence additionnelle à l’intelligence humaine s’avère nécessaire. Par exemple, l’Intelligence Artificielle, grâce à sa capacité de traitement de gros volumes de données peut nous aider à mieux comprendre le fonctionnement naturel de notre planète, l’impact des comportements humains, et faciliter la gestion de l’allocation de l’énergie et des ressources. Dans le secteur de la Supply Chain, elle aide les opérateurs à comprendre certaines complexités et à faire plus avec moins (moins de camions, moins de bateaux, moins de transports).

Pour toutes ces raisons évoquées, le bilan carbone de l’IA et son utilité pour l’environnement sont les deux faces d’une même pièce. Il est nécessaire de traiter conjointement ces deux sujets pour répondre à l’ensemble de la question environnementale.

AnotherBrain - Pourquoi développer une IA frugale et plus verte ?

AnotherBrain propose une Intelligence Artificielle qui consomme 200 fois moins d’énergie que d’autres grâce à une approche différente. Tout comme notre cerveau consomme 5 watt pour la partie cognitive, l’entreprise développe un système avec plusieurs agents complémentaires et coordonnés pour effectuer des tâches spécifiques tout en optimisant leur consommation de data. Cette intelligence appelée IA Organique a donc la particularité d’être frugale, elle consomme donc moins de données, moins d’énergie et coûte moins cher.

L’IA produite par AnotherBrain peut aider tout capteur à comprendre son environnement et effectuer des actions en conséquence. Elle peut donc être utilisée par des drones, des robots aspirateurs, des voitures autonomes, dans les secteurs de l’Industrie ou même de la Défense.

Quantcube Technology - Comment l’IA peut apporter une valeur ajoutée pour la mesure de critères ESG (environnementaux, sociaux et gouvernementaux) ?

Quantcube a développé une solution basée sur l’IA pour aider ses clients à mieux comprendre les impacts environnementaux, sociaux et gouvernementaux des acteurs économiques et développer une approche business plus durable, sociale et environnementale.

L’entreprise propose donc un suivi en temps réel des impacts durables basés sur plus de 300.000 critères dans le monde entier. Des données quantitatives disponibles en temps réel. Le temps réel étant primordial pour prendre des actions adaptées à un contexte et à un moment donné.

Les types de données traités sont des données alternatives telles que les images satellites, données atmosphériques, données d’émissions de dioxyde d’azote, données textuelles et de géolocalisations. Une fois collectées, traitées et analysées ces données sont en mesure de faire parler la planète pour mieux la comprendre et résoudre des problématiques environnementales de grande ampleur.

DCbrain - Comment optimiser des processus physiques opérationnels de la Supply Chain grâce à l’IA ?

Les réseaux de Supply Chain sont des systèmes qui deviennent trop complexes pour être gérés par des humains sans assistance. Quand il faut gérer plusieurs milliers de fournisseurs et de transporteurs, plusieurs centaines de destinations et différentes manières de consommer il devient difficile d’optimiser la fiabilité, l’efficacité économique ou de mesurer les émissions CO2 des transports utilisés grâce au seul cerveau humain.

Pour répondre à ces enjeux, la solution proposée par DCbrain permet d’allier la rapidité de la capacité de calcul du Machine Learning à la rigueur des approches classiques. Et l’une des valeurs ajoutées de cette solution répond à des enjeux environnementaux car elle permet de mesurer et limiter les énergies consommées en lien avec le fonctionnement de la Supply Chain.

Pour aller plus loin

Les startup GreenTech représentées à l’occasion de l’événement #FranceisAI

• Datafarm : infrastructures Cloud optimisées et basées sur une technologie verte pour alimenter, refroidir et compenser les émissions de gaz à effet de serre.
• Qarnot : fournisseur de calcul informatique haute-performance (Green Computing) en valorisant la chaleur dégagée par les serveurs pour chauffer écologiquement des bâtiments.
• Telaqua : propose des solutions d’irrigation intelligente. Associe des capteurs connectés à une application mobile pour surveiller, programmer et optimiser l’irrigation.
• Breeze Technologies : capte et analyse les données de qualité de l’air grâce en exploitant l’IoT et l’IA. Aide les entreprises et acteurs publics à créer un environnement plus viable.
• Kayrros : exploite les données d’images satellites, le Natural Language Processing, le Machine Learning et des mathématiques avancées pour délivrer des insights.
• Carbometrix : cartographie mondiale des données factuelles sur les émissions de gaz à effet de serre grâce à l'IA.
• WeNow : propose des outils connectés destinés aux flottes automobiles d’entreprise. Leurs boîtiers permettent de réduire l’empreinte carbone en encourageant une conduite écologique

Mise en place d’une culture DevOps

Il y a quelques années, nous nous sommes posé une question simple :
« sommes-nous vraiment DevOps et que nous manque-t-il pour l’être pleinement ? »
Pour répondre à cette question, nous sommes partis de nos objectifs internes :

• Comment être plus efficace pour nos clients ?
• Lorsque nous sommes pilotés par les coûts, comment réutiliser ce qui fonctionne bien ? Et comment l’améliorer ?
• Lorsque sommes pilotés par les délais, comment gagner du temps et de l’efficacité ?
• Sachant que la qualité est une valeur essentielle de groupe Orange, comment l’assurer sur les projets de développements logiciels ? Maîtriser nos livraisons ? Avoir du feedback sur nos travaux? Continuer d’accompagner et rassurer nos clients après les mises en production?
• Comment donner plus du sens à nos missions, placer l’humain au centre de nos solutions ?
• Comment être source d’innovation pour nos clients ?

Cette liste d’objectifs internes est devenue le « cahier des charges » des équipes de notre Business Unit « Digital & Data ». Elle nous a servi à identifier nos forces et faiblesses.

DevOps et outils ?

Nous étions déjà bien outillés avec la plupart des outils des à l’état de l’art (open source ou éditeur) du marché : Docker, Kubernetes, Ansible, gitLab …. Et les évolutions sont régulièrement prises en compte. Ce n’était donc pas de ce côté là qu’il fallait axer notre réflexion.

DevOps et Cloud ?

Nous développons des applications sur tous les cloud providers du marché, et notamment sur Flexible Engine, notre solution de cloud souverain.
Côté PaaS, nous sommes familiers de Cloud Foundry, d’OpenShift et de platform.sh. Le DevOps est-il réellement dépendant de l'infrastructure cible ? D’après nous, non, et ce n’était pas là non plus qu’il fallait déployer nos efforts.

DevOps et méthodes ?

Nous sommes bien affutés aux méthodes ISO, CMMi, ITIL, TTM, Agile, Safe, Scum. Elles n’ont plus de secret pour nous. De surcroit, nous mettons en œuvre plusieurs niveaux de pilotage : processus, programmes et projets.

DevOps et compétences ?

Nous sommes certes bien outillés, mais une problématique se posait souvent à nous : qui maîtrise tel ou tel outil ? Qui peut choisir un IaaS ou un CaaS ? Qui peut accompagner à sa configuration ?
Pour pallier cela, nous avons mis en place une « Direction Technique » en complément de notre DSI (orientée technique logistique et moyens). Cette DT s’occupe de l’outillage et l’industrialisation pour nos métiers de production. Toutefois, au début, elle était cependant rarement en amont des projets et ses préconisations étaient parfois écartées.
Or tout l’intérêt de la culture DevOps repose sur un retour d’expérience quasi systématique sur tous les nouveaux sujets. C’est donc ce que nous avons mis en place entre la DT et la DSI : des échanges réguliers au cours desquelles la DSI alimente la DT pour qu’elle industrialise telle ou telle pratique ou tel outil mis en œuvre dans un projet.

DevOps et équipes ?

Chez « Digital & Data », les développeurs et les ingénieurs systèmes communiquent régulièrement, en présentiel ou à distance. Les échanges sont fluides, parfois vifs, et toujours avec un même objectif : satisfaire le besoin du client.
Cependant, l’automatisation systématique entre les outils, la mesure régulière de notre efficacité et le recours à des outils de collaboration modernes n’étaient pas encore systématiques. Globalement, il nous manquait ce «petit plus » de « culture DevOps ».
Alors, comment s’y prendre concrètement ? Notre expérience dans le second billet de blog.

Pour aller plus loin

• Comment mettre en place une culture DevOps pérenne ?

Elaborer sa feuille de route DevOps

Afin de faire avancer les équipes, nous avons fait un audit de chaque équipe, en mesurant et partageant à chaque étape. Cela a permis une mise en valeur de nos forces, une simplification de notre feuille de route et la mise en œuvre de plusieurs actions ciblées, avec l’appui du management :

• Le mélange « des gens », la cartographie des compétences et la formation. Nous avons intégré des ingénieurs systèmes dans les équipes de développement applicatifs et vice versa. Nous avons également identifié des personnes qui ont un savoir-faire naturel pour le coaching et avons accompagné le changement par petits pas.
• La prise en compte des équipes en charge du run, et notamment leurs interventions la nuit. Nous avons interviewés plusieurs profils opérationnels et intégré leurs contraintes et souhaits dans nos réflexions. Cela nous a clairement permis de mieux connaitre le métier d’opérationnel de nuit.
• La rationalisation des outils et la décision de privilégier ceux que tout le monde maîtrise. Les autres ont été écartés. Nous nous sommes appropriés les outils qu’il nous fallait parce que suite à ces audits, nous savions précisément pourquoi nous en avions besoin. Nous avons automatisé ce qui ne l’était pas et avons refusé d’automatiser ce qui n’avait pas à l’être.
• La simplification des mises en production. Ainsi, changer d’hébergement, isoler ou sauvegarder des bases de données, débrayer une fonctionnalité à chaud en production, revenir en arrière en quelques minutes ou encore planifier dans l’urgence ne sont plus des problèmes.

Tout au long de cet audit, nous avons inclus nos clients. Les personnes impliquées sur un projet ont pris connaissance des enjeux de chacun. Dorénavant, tout le monde est conscient de que doivent faire les équipes de run la nuit lorsque leur téléphone d’astreinte sonne à 2h du matin.
Et c’est maintenant pris en compte dès la conception logicielle.

Les enjeux de nos clients sont nos enjeux

Grâce à cette réflexion, tout le monde connaît dorénavant le service attendu par l’application. Pour les développeurs et les opérationnels, il en résulte que le sens de leur travail est renforcé, et leur capacité d’arbitrage et de priorisation meilleure.

Du management aux commerciaux en proximité quotidienne avec nos clients, en passant par l’équipe projet « DevOps » et nos partenaires, nous savons dorénavant répondre d’une même voix à nos clients, en toute connaissance du sujet et des impacts. Ainsi, nous avons « libéré les esprits » pour aller plus loin dans un seul but : innover.

Peut-être est-ce simplement cela le DevOps ?

Pour aller plus loin

• DevOps deuxième souffle : l’expérience d’Orange Business Service

Comment pouvez-vous garantir que la collecte des données mobiles soit anonyme et conforme au Règlement Européen sur la Protection des Données (RGPD) ?

Pascal Chambreuil – « Ces chiffres s’appuient sur la solution Flux Vision, is-sue de la R&D d’Orange. Nous proposons depuis 2013 des indicateurs de déplacement basés sur l’observation du réseau mobile Orange. Flux Vision a bien sûr été construit en conformité avec les critères établis par la CNIL et maintenant le RGPD.

Les informations de connexion sont reçues et agrégées en temps réel à l’échelle d’un ensemble d’antennes relais. Elles ne sont jamais stockées : seuls les totaux, calculés à la volée sont conservés. Nous n'effectuons que des comptages et ne gardons jamais l’identifiant. Ainsi, nous ne pouvons pas l'associer à une adresse e-mail, une adresse ou tout autre élément d'une base de données individuelle. Ces data sont basées sur un échantillon national composé de 27 millions d’appareils connectés à notre réseau. Nous sommes ensuite en mesure d’établir par extrapolation le comportement de la population dans son ensemble.

Durant la crise sanitaire, les informations restituées reflètent les variations de fréquentation et de déplacements de la population entre une situation dite « normale », sans mesures particulières, et les deux premières semaines de novembre 2020 pour ce deuxième confinement. »

Pouvez-vous nous en dire davantage sur la baisse des déplacements lors du second confinement ?

« Nous observons effectivement un impact sur les déplacements à travers le territoire lors des deux premières semaines de novembre. Toutefois, il est moins marqué que lors du premier confinement, durant lequel les écoles étaient fermées et le télétravail était plus fort. Pour être plus concret, les déplacements avaient chuté en moyenne de -70% à -60% par rapport à la normale entre le début et la fin du premier confinement. Aujourd’hui, ils se situent à -30% de l’activité normale.

On comprend ici que l’ouverture des établissements scolaires et de certains lieux de travail joue un rôle clé dans les déplacements des personnes. Cette tendance est démontrée par plusieurs phénomènes. Tout d’abord, la mobilité chute de manière plus impressionnante entre 19h et 23h, lorsque les activités professionnelles et scolaires ralentissent (-51% à -43% de déplacements). En-suite, nous remarquons que la baisse est significativement plus forte lors du weekend, durant lequel on observe -50% de déplacements par rapport à une activité normale. On retrouve alors une activité quasi similaire à celle observée lors du premier confinement.

Enfin, les trajets de plus de 50 kilomètres sont largement plus impactés que ceux de moins de 5 kilomètres. En effet, les longs trajets sont réduits de -45% en semaine à -90% le weekend contrairement aux trajets domestiques qui subsistent davantage. Ces tendances confirment que les trajets locaux sont plus présents lors de cette nouvelle formule de confinement.

Ces informations permettent de rendre compte de l’impact des mesures sanitaires sur les déplacements. Elles sont notamment utiles pour dimensionner les services de transport et d’alimenter des modèles épidémiologiques. »

Dans ce cadre, comment décririez-vous l’impact de la baisse des déplacements sur les zones habituellement attractives ?

« Nous avons constaté une baisse de fréquentation sur différentes zones commerciales comme les centres-villes et les centres commerciaux. Lors du premier confinement, les centres-villes ont observé une baisse de fréquentation d’environ -73% en semaine et -78% le samedi pour les personnes restant moins de 3 heures. Selon les premiers résultats de ce deuxième confinement, l’impact est moindre mais la différence entre jours ouvrés et weekend est plus marquée. On observe une baisse de l’ordre de -30% en semaine et d’environ -50% sur le premier samedi.

Ces observations correspondent à nos premiers constats concernant l’impact de l’ouverture des écoles et des lieux de travail sur la mobilité. En effet, on peut observer une fréquentation bien plus marquée durant la semaine. Ce constat se dresse également pour les grands centres commerciaux. La fréquentation diminue de -60% en semaine contre -75% le weekend. Cette baisse était tout de même plus importante durant le premier confinement, durant lequel on observait -92% par rapport à la normale.

De manière évidente, les centres commerciaux subissent une décroissance plus importante que les centres-villes en raison de la fermeture des commerces. Néanmoins, l’affluence est toujours présente dans les centres commerciaux incluant des enseignes de première nécessité. On observe que la fréquentation y est plus active en semaine qu’en weekend. »

En quoi ces chiffres peuvent être utiles pour les acteurs publics et privés ?

« Lors du premier confinement, nous avons partagé des données statistiques aux institutions telles que l’INSEE, l’INSERM ou encore l’APHP afin de leur apporter une connaissance actualisée des mouvements de population à grande échelle et de la répartition de la population sur le territoire. En identifiant les régions subissant un gain de population inédit, cette connaissance a été utile par exemple pour dimensionner les ressources hospitalières et anticiper le matériel médical nécessaire.

Les données de mobilité avaient quant à elles été utilisées pour alimenter des modèles permettant de comprendre la propagation du virus et de mesurer la reprise économique lors du déconfinement.

Lors de ce second confinement, la situation a évolué : la propagation du virus est nationale et l’exode des personnes est beaucoup moins fort. Par conséquent, ces données sont moins nécessaires pour répondre à une urgence médicale, même si nous continuons à travailler avec l’INSERM et d’autres centres de recherches. Néanmoins, il est évident que les mesures sanitaires impactent la demande des voyageurs, des consommateurs ou encore des citoyens dans de nombreux domaines d’activités.

La solution Flux Vision, qui nous permet de générer ces chiffres, est utilisée par plus de 200 acteurs du commerce, du transport, du tourisme et des smart cities. Notre technologie est une aide pour dimensionner et adapter les services en fonction de l’affluence. Nous souhaitons aujourd’hui partager ces données issues de notre savoir-faire pour compléter des analyses économiques et marketing grâce à des statistiques comportementales dont nous disposons.

Pour comprendre le présent et préparer l’avenir, peu d’informations sont disponibles dans le contexte actuel. Dans ce cadre, l’infographie que nous proposons quantifie de manière macroscopique l’impact des mesures sanitaires sur divers comportements. Elle apporte de premières pistes permettant d’adapter les services en mobilité des territoires ou de comprendre l’attractivité de zones commerciales. Pour aller plus loin, nous avons la possibilité de travailler à des échelles locales et sur de plus longues périodes, tout en garantissant l’anonymat et le respect de la vie privée. »

L’objectif n’est pas de recréer un « hyperscaler », mais bien de créer un écosystème connectant producteurs et consommateurs de données européennes dans un environnement de confiance – et, au passage, de donner visibilité et cohérence aux offres Cloud qui existent déjà en Europe.

La fondation Gaia-X compte 22 membres fondateurs, dont Orange. Ce noyau dur, précurseur d’une communauté qui s’étoffera bientôt, comme cela sera illustré lors du second sommet Gaia-X du 17 novembre prochain, et sans nul doute largement, se compose depuis six mois de 11 entreprises françaises et 11 allemandes. Il ne s’agit pas uniquement d’acteurs majeurs du Cloud, mais aussi d’industriels tels qu’EDF, Amadeus, Safran ou BMW, tous d’importants consommateurs de services Cloud. Une telle organisation signifie que les entreprises utilisatrices ont voix au chapitre de façon équilibrée dans la structure.

Gaia-X arrive à un moment clé de la transformation digitale

Cette nouvelle phase officialisée pour le projet Gaia-X marque la volonté de l’Europe de reprendre l’initiative dans un domaine clé pour son avenir. Les entreprises européennes et notamment françaises adoptent désormais massivement le Cloud. Si une minorité s’oriente actuellement vers une approche 100 % Cloud public, la plupart a adopté une approche hybride, avec à la fois l’usage de ressources privées et le recours au Cloud public. Les entreprises misent ainsi sur la complémentarité entre des ressources internes, souvent dédiées à des usages et aux données les plus sensibles, et des ressources publiques potentiellement illimitées en quantité de stockage et en puissance de traitement. Le curseur se tournera de plus en plus vers le Cloud public, compte tenu de l’agilité et des services additionnels et innovants qu’il met régulièrement à disposition.

On observe également que cette stratégie privilégie de plus en plus le MultiCloud. Après avoir longtemps choisi un opérateur Cloud unique pour monter en compétence vis-à-vis de cette nouvelle approche de l’IT, les entreprises privilégient aujourd’hui une approche multi-fournisseurs. C’est un moyen pour elles tout autant de minimiser les risques de « vendor lock-in », de renforcer la résilience de leur solution globale, que de mettre en compétition les prestataires afin de bénéficier des meilleures conditions commerciales et surtout des dernières innovations dès qu’elles apparaissent.

Un regain d’intérêt des entreprises pour des services cloud de confiance

Cette nouvelle phase de maturité du marché du Cloud computing a également mis en exergue la dépendance numérique des entreprises européennes, ainsi que leur difficulté à créer de la valeur à partir de leurs données les plus sensibles sans risquer de les exposer à des législations beaucoup plus intrusives que celles de l’UE. Cela constitue incontestablement une fenêtre d’opportunité pour Gaia-X, lui permettant de trouver sa place aux côtés des « hyperscalers ». Dans ce contexte, la stratégie d’Orange, qui consiste à être un opérateur d’infrastructures Cloud et de services Cloud (sur tout type d’infrastructures, pas seulement celles d’Orange), se voulant agnostique en termes de technologies pour ses clients, est sans aucun doute un atout face à cette stratégie multi-cloud des entreprises.

On estime que dès 2025, 60 % des données générées dans le monde seront issues des entreprises, un taux qui n’était encore que de 30 % en 2015. Cette croissance porte actuellement le marché du cloud mais il est maintenant acquis que les entreprises ne placeront pas en l’état l’ensemble de leurs données dans le Cloud public pour des raisons de confidentialité. Pour les entreprises européennes, les informations d’ingénierie liées à la R&D, contrats internationaux en cours d’élaboration, dossiers de M&A en cours d’étude ou autres données soumises à des contraintes réglementaires fortes, n’iront pas chez les hyperscalers d’origine extraeuropéenne, notamment ceux soumis au « Cloud Act » américain.

Orange Business Services estime par exemple que le marché de la souveraineté (stockage, traitement, analyse) concernera entre 15 % et 25% du marché global français, et concernera en priorité le secteur public, les Opérateurs d’Importance Vitale, et différents secteurs réglementés (santé, finance, aéronautique…). A l’instar du RGPD qui se révèle in fine un atout pour les citoyens et les entreprises en Europe malgré ses exigences contraignantes, les règles qui matérialiseront les exigences de souveraineté numérique à l’échelle européenne permettront aux membres européens de Gaia-X de se positionner en tant qu’acteurs d’un écosystème de données et de services Cloud de confiance, visibles par rapport aux offres des hyperscalers.

Gaia-X devra avant tout miser sur l’innovation

Pour autant, Gaia-X n’est pas un projet défensif et les hyperscalers sont les bienvenus dans le dispositif s’ils sont prêts à contribuer, notamment au travers de leurs services hébergés en Europe, à la compétitivité et à la croissance européennes – et à condition de respecter les règles du jeu fixées par les européens. Beaucoup reste encore à inventer, mais on peut imaginer qu’une entreprise pourra à l’avenir se tourner vers des acteurs de confiance pour héberger ou traiter ses données sensibles, tout en faisant appel à des acteurs « moins souverains » pour ses services moins critiques ou pour traiter des données dont la sensibilité aura au préalable été « réduite » (par chiffrement, anonymisation, consolidation, etc.). C’est au travers de cette combinaison de tous les services numériques disponibles, mais assortis à des attributs clairs et transparents quant à leurs garanties d’étanchéité et de maîtrise des traitements (« environnement de confiance »), que Gaia-X libérera toute l’agilité requise par les entreprises.

L’ouverture que nous prônons au sein de Gaia-X doit pousser l’ensemble de l’écosystème Cloud européen à innover. Les hyperscalers lancent plusieurs dizaines de nouveaux services Cloud chaque année, mais l’écosystème numérique européen foisonne lui aussi d’innovations, quoique de manière nettement plus fragmentée. Combiner toutes ces innovations pour proposer le meilleur des services Cloud à nos clients, est un défi qu’Orange compte bien relever en collaboration avec la communauté Gaia-X, tout en faisant levier sur nos 5 000 collaborateurs des Orange Labs, sur la richesse de nos offres réseaux Orange et sur l’expertise en cyber-sécurité d’Orange Cyberdefense.

Les premiers services Gaia-X doivent être commercialisés dès 2021. Cette initiative est une formidable opportunité pour l’écosystème Cloud européen d’énergiser et de dynamiser la création de valeur grâce aux propres données et aux solutions de confiance de l’Europe, à nous de la saisir !

Pour aller plus loin

• Où s’arrêtera le Cloud ?
• Orange Business Services a obtenu la mention « Très performant » lors de l'évaluation des services Cloud et de centre de données effectuée par GlobalData"
• Orange Business Services classée parmi les huit principaux fournisseurs (> 200 millions de dollars de chiffre d'affaires annuel) selon Forrester dans le rapport « Now Tech: Hosted Private Cloud », 1er trimestre 2020.

Pourquoi l’orchestration des containers s’impose

Parmi les principaux avantages de la containerisation, on trouve l’élasticité qui permet de répondre à des variations de charge. Prenons l’exemple d’Orange Cinema Series qui, grâce à la containerisation, a pu instantanément réagir et adapter son service face à un afflux sans précèdent de visites, dû au confinement.

Il existe deux raisons pour lesquelles, cette containerisation nécessite d’être orchestrée :

• Pour préserver les gains de la containerisation dans la durée grâce à l’automatisation ;
• Pour assurer la robustesse des containers et leur disponibilité 24/7. Cela passe nécessairement par une combinaison d’outils et de service. C’est cette vision qui nous a guidés dans la création de notre solution d’orchestration qui est une combinaison de logiciels
  - dont Kubernetes - et de services d’infogérance.

En approche DevOps, la containerisation ne peut répondre seule au besoin des entreprises, sans solutions d’alerting, de monitoring, de comportement, de métrologie, de sécurité et de gestion d’identités (IM). En outre, elle doit pouvoir être utilisée, à la fois, par les développeurs et les administrateurs des infrastructures, même si leurs besoins diffèrent.

C’est l’injonction paradoxale du DevOps : permettre un degré de liberté de création et de réaction des développeurs sur ce qu’ils produisent et, en même temps, répondre à un besoin de rationalisation de la gestion des opérations.

L’orchestration concerne toutes les entreprises

Entre mars et septembre, sous l’effet de la crise, nous avons observé un doublement des demandes pour de la containerisation et de l’orchestration avec Kubernetes, en vue de basculer les applicatifs sur les clouds des hyperscalers (AWS, Azure, GCP...), dans une approche multi-cloud.

Nous travaillons avec tous les types d’entreprises sur ces projets d’orchestration qui ne sont pas réservés aux grands du CAC40 mais qui concernent également les PME et les start-ups, même si leurs attentes sont différentes. Là où les besoins des grosses entreprises concernent la réduction des coûts, les petites tendent à se focaliser sur la réduction des risques.

L’orchestration des containers : des cas d’usage concrets

Pour vous démontrer l’impact de l’orchestration des containers, je vous propose de prendre quelques cas d’usage issus de nos expériences du terrain.

• Un opérateur de l’énergie, dont le budget d’opération d’une application containerisée avoisine les 200 K€ par an, a pu, grâce à la mise en place de notre outil d’orchestration, diminuer ce budget de 40 %. Il sera possible de faire passer cette économie à 50 % dans un délai assez bref. La mise en œuvre, par le client, d’une chaîne d’orchestration de ce type aurait nécessité environ 3 mois mais, en passant par un partenaire, ce délai a été ramené à 3 jours.

• Un opérateur de services grand public doit faire basculer la totalité des applications de son SI RH en containers. La première étape concerne 3 applications (sur 7 au total). Il s’agit d’un véritable projet de transformation qui nécessite de recomposer les stacks applicatives pour qu’elles soient complètes dans le conteneur. Le redéveloppement des 3 applications est en cours et celles-ci sont en cours de test. Convaincu par les premiers résultats obtenus, le client envisage d’étendre cette chaîne d’orchestration à l’ensemble de ses environnements VM ce qui en ferait, à terme, une solution globale de cloud management.
   
• Une entreprise du secteur du service à la personne souhaite déployer, en moins de 3 ans, une application de gestion pour ses 17 000 franchisés du monde entier, avec une expérimentation sur 40 points de vente. La DSI, bien que très compétente, se heurte aux difficultés de mise en œuvre d’une solution résiliente et scalable de containerisation de cette application. Une solution d’orchestration peut permettre à la DSI de passer de 6 à 300 clusters en moins de 6 mois au lieu des 3 ans initialement prévus. Grâce à l’orchestration, le SI devient ainsi générateur de valeur, car il permet aux métiers de déployer leurs offres mieux et plus vite.
   
• Une entreprise du secteur aérien, fortement impactée par la crise, doit faire face à une réduction des coûts de l’IT de 70 %, dont 30 % la première année. La DSI se trouve dans l’obligation de rationaliser ses 1 700 applicatifs. Un PSE a été prévu, mais il ne permettra pas seul d’atteindre cet objectif d’économies. 700 applications, soit 40 % de l’ensemble, doivent basculer dans la containerisation en un an à peine. C’est tout à fait possible, à condition de disposer d’un orchestrateur pour atteindre cet objectif.
   
• Un grand acteur de l’immobilier en ligne dont le modèle économique repose sur deux applications e-commerce, toutes deux critiques car indispensables à la réalisation du chiffre d’affaires. Initialement, la DSI avait réalisé elle-même l’orchestration, elle a finalement choisi un partenaire. Un facteur de taille intervient, en effet, dans ce choix : le turnover. Dans un cas comme celui-ci, un personnel externe spécialisé et disponible en 24/7 était indispensable pour bien orchestrer la containerisation. La solution d’orchestration permettant de gérer des environnements containerisés sur différents cloud, la DSI envisage de porter une 3e application, développée sur AWS au sein de cette solution.

En conclusion

La containerisation et son orchestration s’imposent peu à peu à une majorité d’entreprises, quelle que soit leur taille. La crise de la COVID-19 n’a fait qu’accélérer ce mouvement.

Dans un prochain article, je vous prodiguerai mes conseils pour bien réussir un tel projet, dont l’importance apparaît cruciale pour gagner en résilience.

Pour aller plus loin

• 4 conseils pour orchestrer ses containers et déployer ses applications en un temps record
• Conseils pour une IT plus souple et résiliente grâce à la conteneurisation
• Un assureur innove grâce au cloud de confiance d’Orange Business

Orchestration de la containerisation : la métaphore de la cuisine

Imaginons un appartement partagé entre infogéreur (installé dans la cuisine) et client (dans le salon). Les livraisons entre eux sont normées, selon un contrat qui répond aux normes ITIL.

L’orchestration des containers est un élément fondamental de la démarche DevOps, qui rend possible l’évolution vers le modèle cloud native.

Quand le client commande un plat, l’infogéreur le livre entre le salon et la cuisine. Si le client a besoin d’un steak-frites, il peut aussi choisir de le cuire sur le réchaud du salon et demander à l’infogéreur de s’occuper des frites.

Si trois jours plus tard le client invite 10 personnes et qu’il n’a pas le temps de préparer le déjeuner, il peut demander à l’infogéreur de cuire aussi les steaks. Dans ce cas, l’infogéreur aura tout consigné dans un livre de recettes (procédures DevOps), partagé entre les deux parties. Si le client désire être livré, l’infogéreur déclenche la procédure et la déroule selon des plans établis à l’avance.

Orchestrateur de containers : une démarche très différente

Reprenons la même métaphore. L’outil d’orchestration va bien au-delà du simple recueil de recettes. C’est tout à la fois une gazinière, un vaisselier, le thermomètre de cuisson et le livre de recettes (le référentiel où les procédures seront écrites de manière collaborative). Et ce livre de recettes fonctionne un peu comme un piano mécanique, avec des partitions sous forme de rubans perforés qui sont les CI/CD.

Quatre conseils pour réussir un projet d’orchestration de containers applicatifs

• 1. Rendre l’orchestration solidaire de l’ensemble des outils du DevOpsPour réussir un projet de containerisation, l’orchestration des containers via Kubernetes n’est pas suffisante. Il convient, en effet, d’y associer l’intégralité des outils DevOps (référentiels, CI/CD, sécurité, etc.) afin que l’application suive le cycle de gestion Dev & Run et que l’on gère ainsi l’élasticité avec plus d’efficacité.
   
• 2. La containerisation doit garantir la mise à disposition de l’applicatif
  La containerisation est une manière de garantir la mise à disposition applicative et non une simple brique technologique. Il s’agit d’un outil essentiellement tourné vers le Run et c’est là qu’il offre le plus de valeur (scale-up, scale-down, sécurité embarquée, renforcement des process, etc.). Il est à noter que dans le cycle DevOps d’évolution vers les applications cloud native (voir notre modèle sous forme de schéma ci-dessus), les deux premières étapes sont la containerisation avec Docker et l’orchestration avec Kubernetes.
   
• 3. Il faut complémenter les CaaS des hyperscalers
  Les hyperscalers mettent à disposition de leurs clients des solutions CaaS, en particulier une couche Kubernetes. Pour profiter au maximum de cette solution d’orchestration, je conseille d’adjoindre à ces solutions propres à chacun des clouds publics, des outils compatibles avec le multi-cloud. Ceci permettra à l’entreprise une mise à disposition globale des applications containerisées sur les clouds publics où elle est présente.
   
• 4/ Se faire accompagner dans l’orchestration de ses containers
  Les expertises dans les domaines du cloud et de la containerisation sont rares

  Je conseille donc aux DSI de se faire accompagner pour orchestrer leur containerisation et mieux piloter la complexité des infrastructures multi-cloud. Ceci concerne la définition de la stratégie, la sélection et l’intégration des outils de containerisation et d’orchestration ainsi que les déploiements CI/CD.
  Les bonnes questions à se poser, dans ce cadre, portent sur le cycle de vie des applications : les éventuelles difficultés sur la disponibilité, la prise de conscience du risque de saturation, le niveau de maturité des équipes qui conditionne l’intégration d’un outil d’orchestration.

Cas d’usage d’orchestration : de 9 mois à 2 semaines pour un déploiement

Dans une des premières implémentations de notre solution d’orchestration, la volonté du client était de changer la production des applications en s’appuyant sur la containerisation, dans le but de migrer vers le PaaS.
Malgré quelques réticences au départ, l’équipe a vite été convaincue par cette nouvelle méthode. Au bout d’un an à peine, les gains furent au rendez-vous grâce à la combinaison de cet outil d’orchestration et des services d’accompagnement. Ils ne furent pas seulement économiques. Là où il fallait 9 mois pour la mise à jour d’une application, il ne faut plus aujourd’hui que 2 semaines.

En conclusion

En conclusion, ma conviction est que les nouveaux prescripteurs sont les développeurs qui parlent le langage du métier et sont rodés à la spécification des besoins. Pour pouvoir évoluer vers le cloud native, un outil d’orchestration et un d’accompagnement 24/7 sont nécessaires.

Pour aller plus loin

• 5 cas d’usage où l’orchestration des containers fait toute la différence
• Conseils pour une IT plus souple et résiliente grâce à la conteneurisation
• Un assureur innove grâce au cloud de confiance d’Orange Business

Marqués par une évolution des revenus et des loisirs, les consommateurs sont confrontés à de nouvelles situations qui influencent leurs comportements. Désormais, ils trouvent des moyens créatifs pour occuper leur temps à la maison et font leurs achats de manière plus responsable. D’après le baromètre Kantar, tandis que le commerce en ligne subissait une hausse spectaculaire de 13% par rapport au premier semestre de l’année 2019, les ventes en magasins enregistraient quant à elles une chute vertigineuse de -30%.

En réponse à la crise, les retailers doivent agir rapidement pour protéger la sécurité des employés et des clients, adopter de nouveaux modèles commerciaux et lancer de nouveaux services.

Les consommateurs ont changé. Les segmentations doivent être redéfinies à mesure qu’ils s'adaptent à de nouvelles conditions

Malgré une réouverture contrôlée, les consommateurs restent réfractaires à l’idée de se rendre dans des lieux publics. Les points de vente doivent donc se préparer à une nouvelle ère, en mettant en place des mesures qui aident les consommateurs à s’y sentir plus à l'aise. Afin d’apaiser les craintes des consommateurs en matière d'hygiène, les retailers doivent montrer des signes visibles d'assainissement. Par ailleurs, il est crucial pour les retailers physiques de tirer parti du e-commerce et de profiter des nouvelles occasions sociales à la maison.

Les consommateurs adoptent un comportement de consommation plus responsable

Ils portent une attention plus accrue à la santé, l’environnement et les coûts en s'efforçant notamment de limiter le gaspillage alimentaire et d'acheter des options plus durables. En parallèle, ils se tournent davantage vers le e-commerce et les services omnicanaux. L'adoption du e-commerce par des utilisateurs non-initiés s'est nettement accélérée ces derniers mois, et les ventes de produits de grande consommation ont subi une augmentation de 55%.

Le e-commerce et l’omnicanalité : bien plus qu’un avantage, un moyen de survie

Si la santé restera probablement un facteur de différenciation stratégique pour les retailers (favoriser un mode de vie sain pour les consommateurs et les employés, appliquer les mesures sanitaires etc.), ces derniers ont tout intérêt à redéfinir leurs modèles numériques afin d’établir de nouveaux liens avec leurs clients et les aider à traverser cette crise en toute sécurité depuis leur domicile. Dans ce sens, les offres de livraisons à domicile, paiement sans contact, drive et click and collect doivent être accentuées.

Pour les secteurs qui enregistrent une hausse significative de leurs ventes, il est notamment primordial de veiller à l’approvisionnement des stocks mais également au bon fonctionnement de la chaîne logistique en première ligne face à l’augmentation des volumes de vente et au problème logistique du dernier kilomètre.

De nouvelles façons de vivre et de travailler

Les consommateurs s'adonnent à de nouvelles activités pendant leur temps libre. Nombreux sont ceux qui essaient de nouvelles recettes, se lancent dans le bricolage ou s'initient à de nouvelles compétences ou à l'éducation en ligne. Les familles passent plus de temps ensemble, et les nouveaux modes de socialisation gagnent en popularité grâce aux connexions virtuelles. Avec le passage, dans de nombreux cas, au travail à domicile, les employés ont adopté leur nouvel environnement et beaucoup espèrent maintenir une part de télétravail à l'avenir.

Le digital, une sorte de télétravail pour le commerce

En explorant où et comment les consommateurs consacrent leur temps à de nouvelles activités ou à de nouveaux appareils de loisir, les retailers peuvent déceler de nouvelles opportunités. Aussi, ils doivent exploiter au maximum les canaux de communication de prédilection de leurs clients afin de fluidifier l’expérience, répondre aux nouvelles attentes et palier les éventuels irritants. Cela permet par ailleurs de personnaliser la relation client à l’heure où les liens physiques se raréfient.

Les détaillants doivent renforcer la confiance des consommateurs en faisant preuve de responsabilité et de résilience

Si le commerce de détail a connu des bouleversements majeurs dans le passé, les préférences et les habitudes d'achat des consommateurs n'ont jamais évolué aussi rapidement. Les retailers doivent donc tirer parti des données pour continuer à informer et à développer leur relation client.

Suite aux nouvelles intentions des consommateurs de prendre des décisions d'achat écologiques et éthiques, les retailers doivent intégrer la durabilité au cœur de leurs activités et chercher de nouveaux moyens de se développer. Ils doivent proposer un parcours d’achats, en ligne et hors ligne, sans couture et être prêts à répondre à l'évolution rapide des besoins à mesure que la pandémie se développe.

Les retailers ont la possibilité de réinventer et de reconstruire leurs activités. La manière dont ils aident les consommateurs à traverser le présent et l'avenir de la pandémie influencera leur succès dans les années à venir.

Pour aller plus loin :

• Baromètre de la Relation Client : quel futur pour l’expérience client en période de crise sanitaire ?
• Agilité et télétravail : est-ce bien compatible ?
• Quel impact la Covid-19 a eu sur les entreprises ? Nous avons demandé à nos clients

FinOps : reprendre la main sur vos budgets cloud

FinOps permet de gagner jusque 40 % sur ses dépenses cloud. Il convient de suivre 3 étapes pour mettre en place cette approche avec succès (* chiffre Orange Business Services, basé sur notre expérience du terrain).

Jusque 40% des dépenses du cloud pourraient être économisées

Les entreprises s’aperçoivent, aujourd’hui, que les coûts de l’informatique dans le nuage ont dérapé, notamment avec le développement du multi-cloud.

Parmi les signes que votre facture cloud est en train d’exploser, citons les instances ouvertes non utilisées et la multiplication des workloads par manque de gouvernance.

Ainsi, Flexera, dans son rapport 2020, a interviewé 750 responsables techniques et financiers du cloud en entreprise qui ont estimé à 30 % la portion du budget cloud qui pourrait être économisée. Notre expérience du terrain montre que cette économie peut aller jusque 40 %.

FinOps à la rescousse de vos budgets cloud

C’est ici qu’intervient FinOps, expression raccourcie pour désigner la « gestion financière du cloud ». Il s'agit essentiellement d'un ensemble de pratiques visant à « rendre transparent, financièrement, le modèle de dépenses variable du cloud ». FinOps a pour objectif de piloter et d’optimiser la gestion du cloud, d’en réduire les coûts et d’accompagner la transformation des entreprises vers les applications « cloud native ».

451 Research révèle ainsi que 57 % des entreprises ne récoltent pas les bénéfices qu’elles attendaient du cloud, du fait d’un défaut de surveillance de leurs budgets.

Les stratégies FinOps permettent également aux DSI de sortir de la technique pour prendre plus de hauteur et de poids dans les décisions.

Reprendre la main sur vos dépenses cloud en 3 étapes

Selon notre expérience, la mise en application de FinOps se déroule selon les trois étapes suivantes. Elles correspondent à notre propre approche méthodologique.

• Étape 1 : la gouvernance des services cloud

Les équipes techniques, les développeurs, les métiers et parfois les partenaires, ont accès aux services cloud et les déploient au sein du SI selon leurs besoins, souvent sans accord ni contrôle de la DSI et généralement sans suivi. En conséquence, la dépense cloud a explosé, au point que 57 % des professionnels interviewés par 451 Research déclarent que la « gestion des dépenses cloud est devenue une préoccupation quotidienne ».

La première étape FinOps consiste donc à réaliser un audit et fournir de la visibilité sur la réalité des dépenses dans le cloud, via les traces et l’analyse des logs des utilisateurs, ainsi qu’à l’aide de l’analyse approfondie des factures. Cette phase de gouvernance permettra d’identifier ce qui est facturable, qui sont les responsables, quels sont les utilisateurs des ressources cloud, qui couvre quelles dépenses, avec quelle périodicité et quel périmètre.

• Étape 2 : réduction des coûts d’infrastructure

Une application ou un service peut recourir à de nombreux environnements techniques externes (Linux, AD, environnement de développement, bureautique, etc.) non couverts par le contrat cloud. Il convient de les inclure dans la facture globale.

La seconde étape FinOps comprend donc le pilotage de l’existant pour détecter les « coupables » qui sont autant d’axes de réduction des coûts d'infrastructure directe. Par exemple, arrêter les VM de développement et les DevTest orphelins des développeurs.

Il s’agit également de traiter la complexité des factures associées aux différentes plateformes de cloud public, d’opérer le suivi budgétaire dans une optique financière et de refacturer les services quand cela fait partie des usages de la direction financière

Mon expérience du terrain révèle que FinOps permet de réaliser des économies de l’ordre de 15 à 40 % selon les cas de figure.

• Étape 3 : optimisation des services cloud

FinOps permet d’améliorer la connaissance et la maîtrise de l'infrastructure du SI, ce qui peut servir à l’optimisation des applications.

La taille des VM, par exemple, pourra être réévaluée en fonction de la télémétrie au sein des infrastructures. L’axe d’optimisation porte sur la mutualisation et la consolidation des instances.

Dans une vue à plus long terme, l’optimisation peut porter sur le « rebuild » des applications sous forme de services « cloud native » sur des technologies CaaS et des plateformes PaaS en mode DevOps. Cette démarche consiste à réécrire l'application ou ses composants (base de données, bus, gestion des API, etc.) en repartant de zéro.

Comme les développements cloud native sont le plus souvent hybrides, avec des composants qui reposent sur du multi-cloud, l’approche FinOps, là encore, prend toute sa dimension.

En conclusion

Le modèle opérationnel FinOps permet de rapprocher la DSI des métiers et de la finance. Cette approche, combinée au DevOps, rend possible un meilleur contrôle opérationnel et financier du multi-cloud. Pour assurer la réussite de ses projets FinOps, il est souhaitable de se faire accompagner et conseiller par des experts.

Pour aller plus loin

• Budget cloud : 5 conseils FinOps pour faire baisser l’addition
• 5 étapes pour passer au multi-cloud en toute sérénité
• Conseils pour une IT plus souple et résiliente grâce à la conteneurisation

Notre sujet du salon Big Data et IA 2020 : réinventer l’assurance par les données satellitaires — image © CNES/Distribution Airbus DS, 2015

Une crise sans précédent oblige le monde de l’assurance à se réinventer

Le secteur de l’assurance est soumis à deux formes de pressions, une liée à la crise actuelle et l’autre plus structurelle. Ces deux causes se combinent pour obliger le métier à se réinventer.

Dans le contexte de la crise actuelle, les sociétés de réassurance (chargées d’assurer le risque pour le compte des assureurs) ont décidé de ne pas assumer les pertes induites par la crise, ce qui en accentue les effets conjoncturels.

Mais les défis de l’assurance ne datent pas d’aujourd’hui, comme l’explique Philippe Maso y Guell Rivet dans un article des Échos. En effet, le monde de l’assurance doit faire face à l’arrivée de nouveaux acteurs, industriels de l’algorithme.

Les assureurs, autrefois protégés, notamment dans la protection des biens et des personnes, par leurs données propriétaires qui faisaient barrière à l’entrée de nouveaux acteurs, voient leur modèle passer de la mutualisation à la personnalisation.

D’autres menaces pèsent également, comme le risque sécuritaire sur le SI sous la poussée du télétravail.

Big data et IA : un moyen de réinventer le métier de l’Assurance

Si Big Data et IA sont à la base des défis du secteur, ces technologies peuvent aussi constituer une force pour le réinventer. C’est ce que nous avons montré lors de notre conférence au salon IA et Big data du 14 septembre dernier. Michel Bénet, PDG de Diginove, une start-up qui fait partie de mon programme cloud starter et que j’ai déjà évoquée dans un article précédent, y expliquait comment la data et l’IA peuvent aider les assurances à anticiper les crises.

Anticiper les crises avec les données et l’IA : l’initiative d’AXA

« Les assureurs sont mobilisés, du fait de l’impact de la crise de la Covid-19 », a expliqué Michel Bénet. Désormais, l’enjeu du secteur est de « savoir comment anticiper les crises et mieux les prévenir », tout en maîtrisant les coûts.

Certains assureurs, comme AXA, « viennent chercher des compétences là où elles sont, et telles que nous les fournissons avec notre service TeleCense », a poursuivi le patron de Diginove.

L’enjeu pour la santé publique est de passer d’un modèle réactif à un modèle permettant d’anticiper les crises sanitaires comme celles que nous traversons.

AXA a travaillé avec Diginove, autour d’un grand nombre de maladies et pas uniquement la Covid-19. « C’est le cas de la rougeole, par exemple » a poursuivi Michel.

Avec TeleCense, le service développé par Diginove sur le portail sobloo et hébergé sur la plateforme DIAS du consortium Airbus-Orange, « nous disposons d’imagerie spatiale gratuite et de données provenant de sources différentes, notamment celles de l’OMS. Nous mixons toutes ces données afin de proposer des solutions » a expliqué Michel Bénet.

« TeleCense peut ainsi concrètement aider à l’amélioration des politiques de santé », explique Michel Bénet, car il permet de fournir des données aux professionnels du secteur sur les caractéristiques de la population et leur évolution. Ceci sur toutes les zones, y compris celles qui sont inaccessibles pour des raisons de conflits.

Principaux enseignements et évolutions futures

« Les bases de données que nous utilisons pour le Nigéria existent dans le monde entier », explique Michel. Copernicus fournit, en effet, une image de l’ensemble du monde tous les 10 jours, ce qui permettrait de couvrir toute la planète.

D’autres données, propres à chaque pays, sont cependant nécessaires, car « les maladies différent d’un pays à l’autre » précise l’entrepreneur. Il existe également des données anonymes issues du réseau mobile, Orange nous y donne accès.

Le projet en cours mené avec AXA est destiné à deux régions du Nigéria. « Si, avec les data scientists d’AXA, nous arrivons à obtenir de bons résultats, nous étendrons l’expérimentation à tout le pays », détaille Michel. AXA a pour objectif de généraliser cette méthode à l’ensemble de l’Afrique.

La grosse difficulté reste cependant la capacité de croiser toutes ces données de santé pour obtenir des résultats fiables. « On pourrait sortir des chiffres en trois mois, mais pour les valider et connaître leur niveau de fiabilité, plus de temps est nécessaire ».

Il serait même possible d’étendre cette solution à l’ensemble du monde. Pour cela, un an suffit, explique Michel Bénet.

En conclusion, les données, notamment les données satellitaires, et l’IA, sont autant d’opportunités pour les assureurs, et les États, de prévenir les crises sanitaires. Les outils existent et des expérimentations sont en cours. Il ne reste plus qu’à valider les modèles et les généraliser.
 

Pour aller plus loin

• Diginove cartographie le monde avec les données de sobloo
• sobloo, la place de marché des données de la terre
• En savoir plus sur le programme Cloud Starter

14 mesures destinées à accélérer la transition énergétique et créer des emplois

Dans ce document, sont présentées 14 mesures destinées à accélérer la transition énergétique au travers des réseaux électriques, tout en créant des emplois. Du développement des infrastructures de recharge à la transformation du secteur du bâtiment, du besoin de flexibilité et de décentralisation des usages de production et de consommation au défi autour de l'utilisation des données de l'énergie au bénéfice de tous les consommateurs, ce plan de relance propose des opportunités concrètes de passer à l'action.

"ThinkSmartGrids " est une association créée en 2015 et présidée par Marianne Laigneau, CEO d’Enedis, grand client d’Orange Business Services. Elle regroupe les acteurs des réseaux électriques intelligents en France : grands Groupes, PME, start ups, écoles, universités et laboratoires de recherche. Ils contribuent, par les solutions qu'ils proposent, au déploiement de la transition énergétique.

Le plan de relance vert "smart grids " a été co-construit par une vingtaine de membres : Enedis, Cap Gémini, Orange, le CEA, le Gimelec, EDF, RTE, Accenture … Un travail piloté par Philippe Vié, Président de la commission " Territoires Innovants et Smart Grids " et directeur monde du secteur Énergie et Utilities de Capgemini.

En qualité de membre de ThinkSmartGrids, j’ai mobilisé chez Orange une petite équipe de « sachants volontaires » pour travailler sur la contribution d’Orange au sein de cet écosystème d’Energéticiens. Merci donc à François de Coincy, Jean-Pierre Nouchy, Adil Goumara, Loraine Chine, François Belorgey, Nicolas Bihannic, Michel Giordani, Pierre-Yves Le Lann, David Erlich.

Une contribution d’Orange plus particulièrement marquée sur les recommandations 7 & 8

• Recommandations 7 - Créer l’architecture des données énergétiques pour mieux développer les services au consom’acteur.

Cette recommandation valorise l’apport d’un Cloud souverain pour établir la confiance ainsi qu’à l’harmonisation des données et la simplification des règles pour faciliter la circulation des données.

Recommandation 8 - Développer la transition énergétique, la résilience énergétique et la performance industrielle des territoires par la combinaison Télécoms temps réel - Smart Grids :

1 - Promouvoir des expérimentations incluant des opérateurs de télécommunications, notamment via le dispositif de bac à sable réglementaire mis en place par la loi énergie climat, pour réussir l’ingénierie des infrastructures, fortement interconnectées pour l’échange temps-réel.

Ces expérimentations incluront des solutions appuyées sur des micro-grids locaux (architectures réseaux Telecom et Energie, objets connectés) de service minimal, résilientes en cas de crise des productions d’énergie centralisées, et leur mise en œuvre en fonction d’une analyse coûts-bénéfices incluant leur bilan carbone.

2 - Mettre en œuvre au niveau Européen une alliance « 5G-SmartGrids » pour spécifier et expérimenter des services de communication innovants au service des Smart Grids, sur le modèle de 5G-ACIA (Industry 4.0), et être force de proposition pour le groupe de travail « Energie » au sein de « Gaia-X », le projet de cloud souverain européen.

Je vous incite à lire ces recommandations dans « Les Smart Grids, colonne vertébrale de la relance durable » car elles ouvrent de vraies perspectives sur la convergence des réseaux Energies & IT Telco.

Agir au sein des écosystèmes de nos clients

Depuis septembre, nous pilotons le plan d’influence de ce dossier et avons pris de nombreux contacts auprès du Gouvernement, du MTES, de certains Territoires, de l’Europe, la BPI … L’idée est d’aller trouver des projets régionaux structurants portés par des financements publics issus du Plan de Relance Economique.

Agir au sein des écosystèmes de nos clients nous permet d’anticiper le business de demain.

Un autre projet, de co-innovation celui-là mais toujours sur la transition énergétique, a également occupé notre période de confinement…Il fera l’objet d’un autre Blog !
Bonne lecture

Avec le regroupement des fonctionnalités sur une seule et même interface, Google se rapproche de son principal concurrent en entreprise, Microsoft, et plus particulièrement de son application Teams. Ces deux espaces de travail centralisés ont les mêmes objectifs : améliorer l'expérience utilisateur et faciliter la communication et la gestion de projet à distance pour gagner en productivité.

1. Les emails : uniquement sur l’espace centralisé de travail Google

Contrairement à Microsoft Teams, le nouveau Gmail propose un accès direct aux mails depuis l’interface, ce qui représente un atout majeur quand on sait qu’on peut passer plusieurs heures par jour à lire, répondre ou transférer des emails. Avec le nouveau Gmail, vous ne perdrez plus votre temps à basculer entre les applications juste pour lire ou répondre à un email.

2. Finies les installations et les mises à jour qui font perdre du temps

Qui n’a jamais eu l’impression de perdre son temps avec les mises à jour intempestives de ses applications ? Avec le nouveau Gmail, je ne perds plus une seule seconde, que ce soit pour installer mon application ou les mises à jour sur mon ordinateur, tout est disponible à partir du navigateur.

3. Un hub de collaboration plus intuitif

Avec son design épuré, le nouveau Gmail est, à mon avis, plus intuitif que son concurrent Teams. Vous ne vous sentirez plus submergé par le nombre infini de fonctionnalités affichées ou encore par les modules supplémentaires à installer. Vous saurez exactement où vous devez cliquer. Par exemple, si vous devez attribuer une tâche, il suffit de cliquer sur “attribuer une tâche”, pas besoin d’ajouter un nouveau module comme c’est le cas pour Teams. Bref c’est plus simple !

4. Des fonctionnalités de visioconférence à venir

Bientôt, pendant vos visioconférences Google, vous pourrez changer votre arrière-plan, actionner le bouton “doigt levé” pour signaler que vous avez envie de parler, créer un sondage en temps réel, brainstormer sur un tableau blanc interactif ou encore afficher jusqu’à 49 vignettes simultanément. Et encore une fois, ces nouveautés ne vous feront pas perdre de temps car il n’y a aucune mise à jour à installer sur vos appareils. Alors, qu’attendez-vous pour passer au nouveau Gmail ?

Pour aller plus loin

• Travail collaboratif : ce qu'attendent les collaborateurs
• G Suite vs Office 365 : quelle plateforme pour se transformer ?
• G Suite ou Microsoft Office 365 : quels outils de télétravail choisir dans le monde d’après ?

Si semblables

Les deux suites de collaboration offrent tout ce dont un employé a besoin aujourd'hui : email, agenda partagé, tâche et suivi de projet, messagerie (instantanée) d'équipe, édition, présentation, calculs, conférences, stockages, espaces partagés, réseau social, téléphonie, sites intranet et internet, formulaires et quantité d’autres fonctionnalités incluses ou accessibles via une marketplace.

Les deux éditeurs fournissent aussi des consoles de sécurité permettant de lutter contre les cybermenaces telles que les virus, vols de données, phishing ou ransomwares, réduisant ainsi le besoin de recourir à des systèmes de sécurisation complémentaires.
Nous n’irons pas plus loin dans l'énumération car un comparatif fonctionnel sur papier ne révèle pas la vraie différence entre ces deux suites.

Tellement différentes

Pour révéler la vraie différence entre ces deux suites nous avons choisi de les analyser au regard de 5 critères : l’exhaustivité fonctionnelle, la flexibilité de l’offre, l'intégration dans le système d'information, la sécurité des données et la productivité des utilisateurs.

Exhaustivité

Chaque suite couvre l’ensemble des besoins en collaboration et bureautique. Les licences Office 365 E3 et E5 de Microsoft offrent par défaut la plus grande palette d’outils.

Il est possible de s’en rapprocher avec Google Workspace en utilisant les extensions disponibles dans la marketplace.

Flexibilité

Office 365 offre une large palette de licences combinables à la carte ou via des packs autour d’un socle de messagerie/calendrier (Exchange Online), qu’on peut ensuite enrichir d’un module de collaboration (conférence Teams et partage de fichiers OneDrive/Sharepoint) puis du module bureautique (Office).

La gamme Google Workspace se résume à 7 packs qui se différencient sur la capacité de stockage, les drives d’équipe, la recherche universelle et les outils de supervision, conformité et sécurisation.

Intégration

L’intégration très poussée d’Office 365 avec Azure et l'environnement Windows Server permet de migrer au rythme choisi depuis un environnement Active Directory/Exchange Server, avec un temps de prise en main réduit et la possibilité d’enrichir son système avec d’autres produits Microsoft.

Google Workspace est de son côté compatible avec Active Directory, alors que Google fournit des outils de migration depuis les environnements Exchange, Outlook, Lotus Notes et Groupwise.

Sécurité

La conception centralisée de Google Workspace offre nativement une grande protection et une traçabilité complète pour les données contre les cybermenaces (virus, vol, phishing, ransomware etc.) ce qui réduit le besoin de recourir à des systèmes de sécurisation complémentaires.

Avec les licences Business Premium et Microsoft E3 et E5, Microsoft offre une palette d’outils (EMS, ATP, Azure Information Protection, Windows Defender…) permettant d’améliorer la sécurité des échanges et des postes de travail Windows 10.

Productivité

Orientée sur l'efficacité (ergonomie, simplicité), Google Workspace homogénéise et rationalise les méthodes de travail par viralité ce qui améliore très sensiblement la productivité des collaborateurs dans les 6 à 12 mois.

Office 365 de son côté, utilise le cloud pour augmenter les possibilités offertes aux utilisateurs Office sans changer leurs habitudes.

Ainsi, Office 365 est la solution qui offre la meilleure continuité avec l’environnement utilisateur et technique historique, tandis que Google Workspace est une solution de collaboration 100% cloud visant la plus grande efficacité au quotidien via une nouvelle approche de la collaboration En résumé, celui qui veut se transformer rapidement devra choisir Google Workspace tandis que celui qui veut se transformer en douceur devra privilégier Office 365.

Pour aller plus loin

• Solutions de collaboration : 4 étapes pour une transformation réussie
• Ces nouvelles messageries qui révolutionnent notre façon de travailler (Partie 1)

L’email, canal d’interaction le plus utilisé au plus fort de la crise

Avant la période de confinement, la voix était le canal de contact privilégié des français. Depuis le canal email est devenu le plus utilisé (32%), suivi par la voix (19%), le live chat / web chat (19%) et les réseaux sociaux (13%).

Nous apprenons que parmi les répondants :

• 17% ont utilisé les canaux digitaux tels que la messagerie et le chat pour maintenir leurs services
• 5% ont installé une solution de callback
• 9% ont ouvert de nouveaux postes à des collaborateurs supplémentaires

Top 3 des investissements opérationnels prioritaires

Parmi les professionnels de la relation client :

• 22% souhaitent faire évoluer leur Serveur Vocal Interactif
• 15% envisagent d’automatiser certains flux via l’utilisation par exemple de chatbots
• 15% songent à interfacer un CRM à leur centre de contact.

Ces transformations doivent néanmoins surmonter quelques freins organisationnels identifiés comme le fonctionnement en silos ou la résistance au changement pour 26% des répondants.

La mise en place d’un Serveur Vocal Interactif (SVI) ou d’un centre de contact omnicanal passent bien souvent par une phase de réflexion qui peut être partagée avec un partenaire capable d’analyser la chaîne du parcours client et les ressources de l’entreprise pour l’accompagner dans l’opérationnalisation de ces évolutions.

Pour aller plus loin

• Découvrez l’intégralité des résultats du baromètre
• Découvrez l’intégralité de l’infographie

Alors que la relation client se dématérialise, comment la prise en compte des émotions permet d’humaniser la relation avec vos clients ?

En effet, les émotions constituent une clé de lecture importante pour permettre à un conseiller de répondre au mieux à la demande de son interlocuteur. En étant attentif à ses réactions, notamment grâce aux émoticônes qui s’affichent dans son interface de centre de contact, il peut moduler le ton de sa voix en fonction du ton employé par son interlocuteur et de la situation et ainsi répondre aux besoins non verbalisés par son interlocuteur

Dépasser le simple avis pour aller dans le ressenti

Cela ne signifie pas pour autant qu’un avis puisse être émis à la vue d’un émoticône. C’est à ce moment -là que les neurosciences permettent de mieux appréhender les émotions qui traversent le cerveau humain. Composé de 3 parties - le cerveau reptilien (qui réagit notamment en situation de stress), le cerveau limbique (siège des émotions) et le néocortex (prise de décisions) - celles-ci entrent parfois en concurrence les unes avec les autres. L’apport des neurosciences permet alors d’analyser plus finement les discours qu’une simple évaluation sur une échelle d’émoticônes du plus mécontent au plus content. C’est à cet instant que le conseiller dispose de compétences et d’outils pour l’aider à adapter son ton de réponse, développer ou non la connivence avec son interlocuteur.

Les réseaux sociaux peuvent amplifier les émotions

L’utilisation des émoticônes n’est pas l’apanage des millenials, il est largement utilisé par les consommateurs qui les multiplient parfois notamment sur les réseaux sociaux. L’abondance des émoticônes peut traduire une forte charge émotionnelle, même s'il est nécessaire d’aller au-delà afin d'en comprendre les tenants (certaines émotions étant parfois complexes à traduire graphiquement). La peur, la colère, la joie peuvent également être dues à des raisons personnelles. Par ailleurs, le fait que le client s’exprime ne signifie pas pour autant que l’agent doive s’immiscer au-delà, dans la vie privée de son contact.

La symétrie des émotions

L’attention portée aux émotions des clients impose d’attacher autant d’importance aux émotions des conseillers qui sont en première ligne des interactions. Loin des problématiques de gestion des plannings, des ressources, l’accueil des émotions des employés fait partie des sofkskills, à valoriser en fonction des situations vécues.

De la même manière que les entreprises placent l’humain au cœur de leurs attentions, les émotions des clients et des salariés constituent le socle d’une expérience client basée sur la compréhension et le respect de l’autre. La place accordée aux émotions permet d’instaurer une relation de confiance, et authentique.

Pour aller plus loin

• A lire le livre blanc : Customer Experience - L’alchimie des émotions
• Quelle stratégie omnicanal pour booster l’expérience client ?

Dans le cadre de leurs stratégies de transformation numérique, les entreprises recherchent de nouveaux modèles de connectivité réseau pour répondre aux demandes de multicloud et offrir sécurité, performance et expérience utilisateur de qualité. Parallèlement, ces entreprises cherchent à simplifier les complexités inhérentes à la gestion de bout en bout des solutions Cloud.

En tant que partenaire du programme Azure Networking MSP de Microsoft, Orange aide désormais les entreprises à relever ces défis en leur proposant un ensemble complet de services de Cloud et de réseau hybride issus de la gamme étendue des services Azure. Orange offre de manière native des fonctionnalités permettant de gérer toute la connectivité du site local jusqu’au réseau Cloud.

« En tant qu’entreprise de services digitaux née du réseau, nous sommes un acteur global, offrant une gamme complète de services et un parcours de bout en bout vers le Cloud. Notre partenariat avec Microsoft nous permet désormais d'enrichir notre offre en l’intégrant à l'écosystème Azure. Nous fournissons à nos clients les moyens d’accélérer leurs stratégies de Cloud en vue d’une plus grande efficacité de leurs activités », a déclaré Paul Joyce, vice-président exécutif de Global Solutions chez Orange Business Services.

Il n’y a pas de cloud sans réseau. Cette corrélation permet à Orange de répondre aux besoins de ses clients, du LAN jusqu'au Cloud y compris au-delà de nos propres infrastructures. Cela leur permettra de mettre en place les prérequis essentiels à la transformation de leur réseau. Ainsi grâce à ces éléments clés, ils profiteront des avantages du Cloud.

« Nous sommes heureux d'accueillir Orange Business Services dans le programme Azure Networking MSP de Microsoft. Les entreprises peuvent compter sur l'expertise étendue d'Orange en matière de réseau et de services en tirant parti de la puissance de la connectivité Cloud native de son offre Flexible SD-WAN, combinée à la proposition de valeur d’automatisation de Microsoft Azure Virtual WAN. Les services de réseau managés Azure développés pour nos clients communs renforceront leur autonomie et leur flexibilité, du edge au Cloud », explique Sunil Kishen, Principal Program Manager, Azure Networking chez Microsoft.

En devenant Azure Networking MSP, Orange développe des services managés au sein du réseau d’Azure. Cela comprend la transformation du réseau, la connectivité, les services managés de supervision et de performance, ainsi que la sécurisation du trafic Azure. Orange sera également en mesure de proposer une gestion de bout en bout des services ExpressRoute et Virtual WAN d’Azure. Cela renforce la proposition de valeur de Flexible SD-WAN en matière de connectivité multicloud et de visibilité des applications.

Cette collaboration permettra de développer et de proposer des services managés dans le Cloud Azure, avec une approche flexible et unifiée pour gérer la complexité du Cloud, et garantir performance et visibilité pour les entreprises. Ces services seront mis en avant dans la Marketplace Azure. L'expertise d'Orange en matière de connectivité Cloud bénéficiera ainsi d'un nouveau canal à destination des clients actuels et des nouveaux clients.