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Tout est de plus en plus compliqué !! Les organisations doivent-elles rechercher la simplicité ? La simplicité est-elle un signe de bonne santé des organisations ?
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Organization by Alain Parize
Format : Talkshow
Treatment : Debate
 
Speakers :
Alain Parize, Limonetik - Be Solidaire
Créateur d'entreprise, Investisseur ou Manager, mon envir...
Tout est de plus en plus compliqué !!
Les organisations doivent-elles rechercher la simplicité ? La simplicité est-elle un signe de bonne santé des organisations ?

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  • Comment from Bruno FRANCE-LANORD: Super idée !Il est temps d'aborder le sujet même si cela risque d'aller à l'encontre du métier du conseil qui vit de la complexité. Comment from Alain Parize: Le sujet pourrait aborder les points suivants : La perte de contrôle des organisations est-elle due à la disparition de la simplicité dans l'entreprise ?Quelles sont les fonctions amies et ennemies de la simplicité ?Simplicité vs Complexité ou Complication ?L'intelligence est-elle l'ennemie ou l'alliée de la simplicité ?Retour vers le simple : le but est-il plus important que le chemin ?La simplicité est-elle un facteur de force ou de faiblesse des organisations ?L'industrie du conseil pourrait-elle survivre à une exigence de simplicité de la part des entreprises ?Comment la simplicité est-elle menacée par l'environnement ?Peut-on parler d'une stratégie de la simplicité ?etc... La liste sera simplifiée (!) et améliorée par des gens plus malins que moi ! Comment from Thierry Cappe De Baillon: Dommage que je ne puisse participer à ce plateau...La complexité présuppose la simplicité des règles, la complication étant malheureusement le quotidien de plus en plus prononcé de beaucoup d'organisations.Une illustration intéressante: http://www.favi.com/download.php?fich=management/systeme/22.pdf Comment from Audrey PEROCHEAU: Lorsqu'Alain écrit "la perte de contrôle des organisations", de quel point de vue se situe-t-il ? perte de contrôle vis-à-vis de quoi et concernant qui ? fait-il allusion à des dérives formalistes et bureaucratiques, ou à autre chose ?en quoi la perte de simplicité qu'il évoque est-elle dommageable ? qu'est-ce qui a été perduest-ce une critique des "RACI" et autres modélisations des contributions des uns et des autres ?la question est-elle posée du point de vue du client ?- simplicité d'accès aux services de l'organisation ?- simplicité dans la consommation de ces services ? quelle est la critique sous-jacente des industries du conseil ? est-ce lié aux ERP, projets informatiques et autres ?est-ce une critique de la mode "powerpoint" et du jargonnage lié aux "motto" des modes managériales ?cela pose-t-il la question de la réelle volonté des organisations et des entreprises d'être efficaces ? (cf. la classification de Y. Pesqueux ?)est-ce une critique des fonctions liées à la qualité, au contrôle interne, à l'iso et compagnie ? - lorsqu'il parle de simplicité dans l'entreprise, là encore qu'est-ce qui est en cause ?> la simplicité du circuit de décision ?> la simplicité des procédures à respecter ?> la simplicité des modes de coordination ?> la simplicité des tâches et des dossiers ?> est-ce lié à la confiance entre les personnes ?> est-ce lié à la multiplicité des modes de contact, et notamment l'inflation des mails et des listes de diffusion ? qu'est-ce que le retour vers le simple et quel gain en est attendu ?y a-t-il eu des entreprise, des organisations "simples" ?veut-il parler de fonctionnement "organique" ? une entreprise "simple" est-elle amusante à vivre ?le jeux de pouvoir et la "zone cruciale d'incertitude" peuvent-ils prospérer dans une organisation sans flou/complexité ? si l'interrogation a à voir avec l'efficacité/l'efficience, ya t-il un sujet autour de la simplification du travail administratif, de la reingénierie, de l'analyse de la valeur ?est-ce à voir avec la clarification des repères pour les acteurs (champ d'intervention, de responsabilités, repères, etc.) ? y a-t-il un lien à faire entre simplicité et interdépendance, transversalité ?est-ce à voir avec les écarts entre les discours d'entreprises et les organisations et procédures mises en place ?est-ce une question sur la réalité de la transversalité, nécessaire et imposée par l'environnement, ou provoquée pour favoriser les jeux de pouvoir et l'accès à l'information ? désolée, je ne suis pas certaine d'avoir vraiment contribué à faire avancer le sujet :-(dis-moi si je suis complètement à côté des problématiques et des enjeux ! Comment from Dominique Rabeuf: Complexe - CompliquéComplexe: tressé, entrelacé, vient de plexus terme d'anatomie (réseau vasculaire, système nerveux, plexus solaire etc) mais aussi participe du verbe plectere (1) infliger une peine ou (2) plier [Un double sens pour un même verbe en latin]Compliqué: vient de complicare plier, fermer, enroulerLes emplois approximatifs de terminologies à multiples facettes (termes complexes) mènent à des débats qui s'enroulent dans des cercles vicieux (complication de débats).  Comment from Christelle Fritz: merci Dominique... J'allais rajouter un commentaire là dessus... Je rajoute deux définitions d'un système complexe:Système complexe « Les systèmes complexes sont donc un contre-exemple du réductionnisme : malgré une connaissance parfaite des composants élémentaires d'un système, il est aujourd'hui impossible de prévoir son comportement, autrement que par l'expérience ou la simulation. Cet écueil ne vient pas nécessairement de nos limites, d'un comportement aléatoire, ou de la sensibilité aux conditions initiales (qui est étudiée par l a théorie du chaos). Cette limitation vient plus généralement de l'impossibilité de mettre le système en équations solvables et prédictives. Ce qui est primordial, est le nombre de paramètres, et le fait que chacun d'entre eux peut avoir une influence essentielle sur le comportement du système. Pour prévoir ce comportement, il est nécessaire de tous les prendre en compte, ce qui revient à effectuer une simulation du système étudié. » Per Bak, physicienUn système complexe : * Tend vers une finalité * Recherche une certaine forme d’équilibre * Met en place, pour ce faire, des mécanismes de régulation *Est capable d’ intelligence (faire lien) et est en perpétuelle évolution et développant , pour ce faire, une certaine capacité d’ autonomie. Jean-Louis Le Moigne, la modélisation des systèmes complexes, Dunod, 1990  Comment from Dominique Rabeuf: Je viens de suivre l'enregistrement.Juste pour dire en première impression sur le mode futile critique- Toujours un peu de confusion entre complexe et complication- On parle beaucoup de valeur mais c'est flou- Langage revient souvent, c'est bon signe- Horizons divers des intervenants très bon plateau- Mode décalé d'experts désabusés, lucides et non désespérés (humour)- L'outil trop performant et l'administrateur pointilleux qui pointe du doigt l'autre administrateur- Le client qui n'en a rien à taper du Certificat Qualité du produit défectueux- Le commercial qui vend autre chose parce qu'il est très performant et que le client est stupide- Le commercial qui ne vend rien parce que le produit est mauvais et le client est roiJe reviendrai beaucoup plus en détail concernant les trop fameux ERP et les Modèles car en France, on est vraiment en train de devenir les derniers de la classeLe même débat avec deux ou trois génies politiques pris au hasard ferait un carnage  Comment from Alain Parize: Merci Dominique pour ta gentille critique, voila qui va encourager les participants à récidiver ! Comment from Pascal COYO: trouve ce webcast : Excellent !les intervenants ont eu à coeur de ne pas "s'évader" dans l'explicitation de concepts plus ou moins abscons pour se concentrer sur le volet pragmatique du sujet avec au final la mise en exergue de 4 ou 5 points clés qui sont clairement ressortis du débat. Félicitations à tous et à l'animateur en particulier ! Comment from Pascal COYO: Juste une remarque cependant, la question suivante d'Alain PARIZE à Claude VANNIER n'a pas eu de réponse pendant le débat : "(...) et comment tu travailles avec les autres si tu jettes les procédures aux orties ?". Il s'agit d'une VRAIE question qui fera peut-être l'objet d'un autre débat sur "le système de management de la qualité" au service (?) d'un système organisé.Mon constat aujourd'hui - sur la base de +16 ans de management opérationnel au sein de différents établissements publics - est que le processus de management de la qualité dans de grands services publics s'avère être lourd et inadapté à la rapidité d'évolution des offres de services opérationnelles qui doivent en permanence s'adapter aux besoins des "clients" ainsi qu'à la "volatilité" des politiques publiques elles-mêmes... Bilan des courses : incohérences, décrédibilisation du système qualité en général, démotivation, contournement des règles, et ... quelques couches de complexité en plus ! Mais le pire est sans doute la non capitalisation de cette intelligence de terrain évoquée en creux par C. Vannier qui, elle, est réellement tournée vers l'efficience de l'action (principe de "paresse" oblige !) qui devrait être la "finalité" de toute démarche qualité. Comment from Claude VANNIER: J’ai parfois tendance être radical, et que j’ai tendance à jeter la procédure aux orties … sauf si elle libère mon intelligence, ma créativité, ma liberté, me permettant d’aller mieux, différemment sur des territoires inexplorés. J’entend bien qu’il faut un contrat de coopération. Mais pour ce faire, il faut d’abord un climat de coopération, c’est donc d’abord un état d’esprit, ce qui suppose a minima un accord sur la finalité, mais ce qui va beaucoup mieux si on y ajoute un accord sur les valeurs, morales, éthiques … Il y a alors un consensus. Ca ne suffit pas : il faut aussi que ces procédures soient « intelligentes ». En fonction du principe « cheutimi » qui dit « ch’est chti là qui fait qui chait », il faut admettre alors de les extraire des meilleurs pratiques opérationnelles plus que du cerveau d’organisateurs patentés. Il y a un second principe qui vient aussi au secours de ce que vous dites, le « principe de dissidence légitime » : dès qu’un opérationnel trouve une méthode au moins aussi efficace que le standard, sans perturber le travail des autres, en procurant au moins les mêmes résultats, il faut le laisser faire, puisque de toute façon il prend plus de plaisir.Maintenant, c’est vrai aussi qu’on ne peut pas faire des voitures abordables sans chaîne de production. On peut difficilement faire une carte grise sans Cerfa. Mais il y a toujours des degrés de liberté : chez Toyota, je regardais faire deux opérationnels sur la chaîne, qui faisait le même métier : l’un en rythme zen posait sa dernière pièce juste avant le redémarrage du convoyeur, l’autre faisait tout extrêmement rapidement, puis se détendait. Ce n’est pas merveilleux, mais c’est déjà ça. Ce qui était très fort par contre, c’était le droit d’initiative : chacun avait la capacité d’arrêter la chaîne, en cas d’incident répétitif. Il était donc très éxécutant dans la procédure de production et très autonome dans la procédure d’alerte.Le secret de toute procédure, c’est de respecter le principe de subsidiarité : ne rien automatiser ou procédurer si ça ne sert à rien ; puis donner le sens : « dire à quoi ça sert » ; puis permettre l’expression active : recevoir et tester puis mettre en place les initiatives.Quant à la problématique que vous décrivez en partant du client, il n’y a qu’un moyen : la dissidence légitime ; sinon l’entreprise fait de mieux en mieux toujours de la même chose … et meurt. Dans le cas d’une administration, c’est plus grave, car l’administration n’a pas de raison d’être économique, mais doit quand même être financée par le tissu opérationnel. C’est très ennuyeux.En clair vous avez raison sur le point que seule la capitalisation « permanente » du savoir-faire permet ce que vous dites. On n’a pas besoin d’organisateur alors ? Si, mais un nouveau Bronstein peut-être ... qui serait aussi un démocrate.Bien à vousClaude Vannier